公司战略：寻求母合优势.doc

Corporate Strategy: The Quesor Parenting Advantage 公司战略：寻求母合优势 安德香·坎贝尔 迈克尔·古尔德 马克斯·亚历山大 ——摘自《核心能力战略：以核心竞争力为基础的战略》 在制定战略时，现代公司的高层管理人员往往会忽视两个关键问题:本公司拥有的有别于竞争对手的业务是什么?什么样的组织结构、管理过程和企业宗旨将促使公司取得良好的业务绩效? 我们不是说高层管理人员有意避开或忽视这些问题，他们仅仅是缺少必要的工具。大多数计划制定者将注意力集中在业务层面的战略上，而忽略了公司层面的战略。有些公司即使制定了公司层面的战略计划，最终也往往被证明是不合适或不实际的。 20世纪70年代开发出来的波士顿矩阵图一段时间内曾被大约2/3的美国公司采用，该矩阵图认为公司应该用明星(slaws)、现金牛(cash cows)、问号(questions)的组合来平衡公司的各项业务。但是该矩阵图没有与多角化理论相结合.并且在实践中使用这种方法的效果不显著，从而使很多公司对其失去了信心。 现在，公司已经普遍认可核心竟争力这一概念。1990年，哈默和加里·普拉海拉德在《公司的核心竞争力》( The Core Competence of the Corporation)一书中介绍了核心竞争力的概念，建议公司围绕核心竟争力建立业务组合，并建立可以增强其核心竞争力的结构和过程。 尽管核心竞争力概念具有强烈的吸引力，但它并没有为制定公司层次的战略提供实际的指导。很多公司努力定义其核心竞争力，但由于缺乏分析工具，大多数都没有达到目的。而且，核心竞争力概念无法解释那些在业务之间限制技术和经营重叠的公司的成功，如爱默生电子(Emerson Electric)、通用电气、汉森(Hanson),BTR等公司。 这一理论框架建立在对世界上一些多角化经营取得成功的公司的调查研究的基础.上，其基点是竞争战略的经济性。多业务公司的不同业务因为属于同一母公司而联系起来。只有当这些母公司组织的影响力可以创造价值时，它们的存在才具有经济性。例如，母公司组织可以改善业务计划和预算，加强各业务单位之间的联系，尤其是可以提供中心竞争机制，在合并、分立和投资之间做出最佳抉择。 多业务公司凭借对各项业务的影响或母合而创造价值，最好的母公司组织能比竞争者创造更多的价值。这些公司具有所谓的母合优势。 以前的战略理论框架集中研究业务组合，通过检验各项业务之间是否具有相关性而寻求一种逻辑解释。其潜在的假定是相关组合的业绩必定好于非相关组合。波士顿矩阵图意味着如果现金、利润和增长在业务组合内能达到平衡的话，这些业务就是相关的。核心竟争力概念则认为，如果各项业务之间具有共同的技术或经营技能，那么它们就是相关的。而母合框架则集中研究母体组织的核心竞争力以及由母体和各业务单位之间的关系而创造的价值。 母体组织是投资者和业务项之间的中介。它不仅与其他母体组织竞争，而且与其他中介竞争，如信托投资基金。所以，公司战略必须能够创造出足以同其他中介相竞争的价值。母体的技能和资源同业务需要完全符合是最理想的情况。如果符合，母体就可能创造价值;如果不符合，母体可能就会造成价值损失。 分立决策需要充分考虑母体和业务之间符合的程度。1992年帝国化学工业(Imperial Chemical Industry，简称ICI)公司就面临着这样的情形。将一个具有悠久历史的大公司分立开来需要充分的理论基础。 退出决策也要考虑这种符合性，如石油公司退出采矿业。英国石油公司、埃克森(Exxon)公司、壳牌( Shell)石油公司等为开展多角化而进人了采矿业，它们认为这两项业务具有很高的相关性，因为石油业务也要涉及勘探、开采、政府关系、复杂的技术项目等，这两项业务之间似乎可以共享核心竞争力。然而，十年后这些石油公司退出了采矿业—英国石油公司1989年将其采矿业卖给了RTZ公司，而壳牌石油公司则卖给了南非的吉恩克(Geneor)公司。为什么?因为它们的业绩都不如其他专业的采矿公司。20世纪80年代中期，亚特兰大富产公司、英国石油公司、埃克森公司、壳牌石油公司、标准石油公司等的税前平均销售利润率为17%,而专门的金属公司则为10%o原因之一是母公司的经理人员在金属业务决策上利用了母体的影响力。正如一位英国石油公司采矿业务的经理所解释的那样:“问题是英国石油公司的管理部门没有真正掌握采矿业的特点。”这样，由于研究不够充分或母体与该项业务之间不完全相符，从而导致母公司的经理人员在采矿业务决策上利用了错误的影响力。 石油公司进人采矿业的多角化经营之所以失败，是因为这两项业务尽管相似，但采矿业中成功经营的因素不同于石油业。例如，在采矿业中勘探并不是至关重要的因素，发现新矿藏并不一定意味着高利润，更重要