营销管理笔记之地方物流库扶不起来的阿斗.docVIP

营销管理笔记之地方物流库扶不起来的阿斗 原想加强厂家的服务能力，却发现费用激增，补贴多了公司不干，不补贴渠道不干，多出来了近一倍的物流成本，谁也不肯买单。高调大规模建物流分库，却不得不低调收兵回朝。 　　【现象】 　　为配合渠道扁平化措施，Q企业的销部门决定在全国建立属于自己的地方物流库。 　　以往提货时，北京总部采用公路汽运向代理商发货，运输费用由代理商自行负担。但渠道扁平化之后，由于拆分出来的代理商规模很 小，没有能力独自从总部提货，这就需要由公司增加服务职能。 　　这无疑会增加公司的工作量，也会带来额外成本，而若能借此健全物流体系，提高企业对渠道的控制力，也未尝不是一件好事。 　　Q企业先后在广东、山东、新疆等地设立了10余处物流中心。但很快他们就发现了问题。 　　设库之后，大中型代理商普遍觉得公司运费加价太高，所以还是愿意按老方法到北京提货，而小代理商提货量有限，导致各地物流库十分“清闲”。 　　举例来说，浙江省的杭州库设立半年，江浙一带代理商根本不买账。新库明存实亡，每天只产生费用而几乎没有收益，最终只好倾仓处理，收兵回朝。 　　云南昆明库的情况好一些，但管理过于混乱，由于与别人合租库房，产品与化肥、沙石等污染性货物放到一起，造成意外损失。 　　除破损之外，货物错发、漏发甚至监守自盗的问题也比较突出。一年多的时间里就有几十万的货品对不上账，业务代表换了一拔又一拔，已找不出明确的责任人。 　　在问题层出不穷的情况下，Q企业停止了各地物流库建设，但也心有不甘。 　　让他们想不清楚的是，理论上明明是行得通的事情，为什么分库总是建立不起来呢？ 　　 　　四种新增成本抵消物流规模优势 　　 　　成本居高不下是Q企业外地物流库夭折的最直接原因。 　　通常讲，规模的扩大可以减少单位产品的物流发货成本，但对于Q企业这样一个管理还有待完善的企业来讲，把原本由代理商分别负担的物流责任都揽到自己身上，反而增加了流通环节的成本，形成了额外的费用支出。 　　调查表明，有四种新增成本同时出现。 　　1．人力成本： 　　设分库后，为保证控制力，公司从北京总部派业务人员管理，每人每天食宿补助为150元左右，再加上工资，一名库管人员直接人工月支出达6000元左右。而原来代理商操作时，因雇用当地人员，只要1000元即可，在这方面就多出了四五倍的费用。 　　有些大型库还要辅助设立办事处，由此产生各种额外成本。 　　2．管理成本： 　　由于增加了二次装卸，原来直接发到销售终端的货，现在多了一次搬进搬出的费用，装卸费、破损率都有提高。而且，派驻远地的仓库管理员，天高皇帝远，也不可能像代理商那样把仓库当作自己的大后院来管理。 　　3．信息成本： 　　由于对道路和环境不熟悉，派驻人员的工作成本远远高于当地员工，比如，由于不熟悉交通，他们可能会出门打出租车，然后编造各种理由报销；比如对当地不熟悉，寻找库房时大方出手，再也不会像代理商为自己寻找仓库时那么精打细算。最终，信息成本又加回到了企业身上。 　　4．操作成本： 　　过去代理商提货时，长途往往选择空车配货，费用相对较低。比如，从北京到昆明，平均每台产品运费180元，而公司接手后，这一费用上升到了220元。 　　短途运输也是同样道理，过去代理商从所在城市向乡镇配货时，常常会凌晨四、五点出发以避开交通监管，这样车里可以多码放几层产品，一趟顶两趟。而公司派驻人员是正常上班，一样的货往往要多跑几个来回，短途成本一般都会提高50%左右。 　　这样算下来，就出现了一种奇怪却又合理的现象——过去代理商自己分别设库，规模小，有6%的费用也就够用。而换成企业来做，由过去幅射一地变成幅射数省，规模大了，但费用却更高，明暗费用达到了10%却还不够用。 　　只要是总成本上升了，矛盾也就凸现出来。补贴多了公司不干，不补贴渠道不干。多出来了近一倍的物流成本，厂、商谁也不肯买单，陷入两难。 　　所以，大多数代理商还是按老办法直接到总部提货。而分库一旦无法维持发货规模，长期入不敷出，大多会关门大吉。 　　厂商之间由谁来负责物流，这不是一厢情愿的问题。　　 　　厂家难以取代代理商的八大平台作用　　 　　自建各地物流的背后核心目的是推进渠道扁平化。 　　把原来由一级代理商托管的二级专卖店网络都争取到自己手中，这样企业不但能增加对渠道的控制力，而且可以省去原来地市级代理商加价部分的“不必要”费用。这种看似正确的出发点，恰恰成为了Q企业渠道战略中最致命的失误。 　　要搞清这一问题，首先必须对渠道中的一级网络的价值有个全面了解。 　　一般讲，在生产制造型企业共有的先天短板上，一级代理商具有八大平台作用，可以与企业形成有效互补。 　　1．物流平台： 　　如前所述，代理商利用自己地