揭开戴尔供应链秘密.pdfVIP

维普资讯 中田招标 12—3 案例分析 呢7这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。 揭开戴尔要理解戴尔的供应链，首先要理解其 虚拟整合 思 想。戴尔中国客户中心总经理李元均首先并没有提到 ’直 接模式”这个 戴尔的灵魂”，而是提到另外一个重要的 经营思想：专注于 自己最擅长的领域，把不擅长的环节给 供应链秘密 行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的 产品买回来，自己做最后的整合。 李元均说 ，戴尔也可以自己搞一个CPU车间，搞一个 主板车间，搞一个软件车间——以戴尔今天的实力，完全 可以自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正相反． 供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车 间，李元均说．供应商提供的每一个零件的性价比都是有 竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争 力的。 但要达到这样的目标 ，戴尔的实施手段是什么7戴尔 的目光已经越过了企业的四面围墙，把供应商看成了自己 杰克 ·韦尔奇曾说 ：如果你在供应链运作上不具备 的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁．戴尔 竞争优势，就干脆不要竞争。 英国管理学者克里斯多夫 的供应商却分布在世界各地．如何管理7到这里，戴尔供 (MartinChristopher)更进一步强调供应链的重要性 ，他说： 应链中另外一个很重要的概念就出来了—— 交易引擎 。 市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业 越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的 交易引擎 。在 和企业之间的竞争 ，而是供应链和供应链之间的竞争。” 这个被称作 交易引擎 的信息平台上．戴尔和供应商双 2005年 11月底，权威市场调研公司AMR发布了 供 方的信息可以做到极大程度的共享。 应链25强 ，AMR把供应链称为 捕食者的刀锋 ，名列 现在就要谈到戴尔最有特色的 直接模式 了——戴 榜首的正是戴尔公司。 尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之 先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售 后．戴尔才按需求生产．这种生产和销售方式使得戴尔可 额只有25亿美金．到了2005年，戴尔的年收入达到542 以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求 ， 亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在 并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元均认为，这 中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔 是戴尔供应链最精妙的地方。 一 直保持高速增长 ．短短七年后在中国市场的份额已接近