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大并购更需精细架构 2010年10月9日，全球最大制药公司辉瑞在华宣布，中国第二个国际研发中心在武汉国家生物产业基地（光谷城）正式成立，除研究全球同步的临床项目外，这个研发中心还将特别负责中国本土高发疾病，如肺癌、胃癌等治疗药物的临床开发。 辉瑞董事长兼首席执行官杰夫·金德勒（Jeff Kindler）近日透露，自并购惠氏制药有限公司之后，在以中国为代表的新兴市场，辉瑞将采取业务自然增长和企业并购相结合的方式进行扩张。 2009年10月，辉瑞完成了对惠氏公司的并购，这项并购对其全球战略有什么推进意义？在并购之后，辉瑞在管理上又遇到了什么样的问题？在辉瑞公司董事长兼首席执行官杰夫·金德勒看来，集团公司越是机构庞大、文化多元，就越重视管理架构的精细化。 给科学家、学者充分的权力 并购只是一种手段，并不是我们提升研发能力的一个主要途径。 《中国经营报》：近十年来，持续不断地并购成就了辉瑞在医药行业的领头羊地位，但也有一种说法是：一旦辉瑞主打的医药产品专利到期，辉瑞就不得不求助于并购，而其本身的研发能力并未得到有效提升。由此公司也落入一个恶性循环的怪圈，即被动式扩张和并购，你是怎么看这个问题的？ 杰夫· 金德勒：很显然，不停地并购并不能解决公司研发能力提升的问题，要想真正解决研发能力的问题，就要从引入人才开始。自从惠氏的迈克·道斯顿担任辉瑞公司高级副总裁兼全球研发总裁之后，他帮我们任命了