腾讯企业大学建设实践和发展模式.doc

腾讯企业大学建设实践和发展模式 形成中国规模最大的网络社区。面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公 司的长远发展规划。腾讯在即时通讯、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全 以及游戏方面等都拥有了相当数量的专利申请。2007年，腾讯投资过亿元在北京、 上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基 础技术的自主研发。腾讯的自主创新工作已经进入到企业开发、运营、销售等各个 环节当中。腾讯正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。 腾讯以“成为最受尊敬的互联网企业”为公司的远景目标。因此，腾讯一直积 极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中 国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网 （）。腾讯正以自身努力去不断为“和谐社会”的建设做出贡献，成 为一个优秀的企业公民。 伴随业务的飞速发展，腾讯的员工总数业已达到6000多人，平均年龄28岁， 本科以上学历的人数占到85%以上。高层和中层管理人员知识结构、专业结构、年 龄结构合理，其中90%年龄在36岁以下，具有社会院校大学本科以上学历，取得硕 士学位的和在读硕士研究生高中级管理人员占50％以上，是一支知识新、富有实际 管理经验、追求创新、年轻的高素质经营管理团队。 通过11年的发展，形成了独具特色的腾讯企业文化。其深层次的内涵主要包 括，在公司内不断强调以做人之道引领做事之道，坚持“正直，尽责，合作，创新” 的价值观，坚持“关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束” 的管理理念，以健康简单的人际关系、严肃活泼的工作气氛、畅快透明的沟通方式， 使员工保持与企业同步成长的快乐，不断地激发员工潜能，追求个人与公司共同成 长。 腾讯的人力资源管路一直强调步步为营的战略指导思想。在2005年4月，根 据组织发展及业务拓展的需要，腾讯在惠普培训服务中心的协助下搭建了一套完善 的技术人员价值管理和职业通道体系（TVM），帮助员工根据自身特点，有效规划和 管理自己的职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，最终实现员工职业发展与公 司经营发展的双赢。2006年3月，根据员工岗位特点，划分出4大专业族和16个 通道和对应的能力及素质达标体系，针对不同专业类别员工在不同职业发展等级 上，设计配套的能力要素和职业裴新年体系，使员工清楚的知道自己应该努力和发 展的方向，帮助员工尽快达到能力要求，实现发展目标。2007年8月，根据组织及 业务发展需要，腾讯吸取国内外优秀企业的组织变革经验，成功地完成了矩阵式的 人力资源架构体系变革，定位“最受员工尊敬的企业“为腾讯人力资源的愿景，并 以“成为企业可信赖的合作伙伴，受尊重的专家团队，变革的推动者和员工的知心 人“为使命，要求腾讯人力资源管理者需要具备专业，严谨，主动，激情的价值观。 3.2腾讯学院的发展及现状 3.2.1成立的背景 从员工人数和业务发展规模来看，处于成长期及盈利期的腾讯，已具备建立企 业大学的可行性，并且公司具备足够的资金和能力支撑企业大学的发展。而腾讯一 直视员工为企业的第一财富，重视员工的兴趣和专长，以良好的工作条件、完善的 员工培训计划、职业生涯通道设计促进员工个人职业发展。这也为腾讯学院的成立 奠定良好的企业文化基石。特别当大量的新人加入这个组织，而管理干部的培养已 亟待加强时，腾讯迫切需要根据公司的战略需求全方位发展员工。面对互联网行业 人才的激烈竞争，为保持公司持久的竞争优势，人才战略逐步成为腾讯公司发展的 战略重点。 3.2.2腾讯学院成立的必要性 首先，是企业战略和战略性人力资源管理的要求。互联网行业日益面临更激烈 的市场竞争，但随时也可能遇到各种千载难逢的良机。而是否能抓住机遇，或是在 竞争中取胜，就聚焦到了人才的竞争。如何加强分享而造就适应腾讯发展的经营管 理型、产品策划型、技术专业型复合型人才，成为腾讯目前发展面临的急迫任务， 更是腾讯能否在下一世纪夺取“制空权”，形成战略性竞争优势的关键。 其次，可以帮助企业吸引和留住优秀人才。腾讯一直是同业竞争对手猎取的对 象，有的业务经常面临“人才短板”的困扰。而好的培养体系，让员工感受到自 我的成长，更愿意和公司一起长远发展。品牌化的企业大学，更能吸引外部优秀人才的加入。 第三，可以解决和客服了当时培训组运作缺陷和局限性。人力资源部成立培训 组在员工人数急剧增多时，存在诸多的缺陷，如缺乏健全的培训运营体系及制度； 70%讲师主要外请，缺乏对内部讲师的甄选、培养及激励体系；有一定的内部课程 和培训项目，但实施性效果不好，且没有成体系的运作；人员分工及职责不明晰， 多头会议严重；培训管理者素质及能力跟不上企业发展要求。 第四，可以帮助新技术、新想法转化为实际的产品并成功运营。腾讯公司65