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标杆瞄准的方法 标杆瞄准是一个永无止境的发现并学习的过程——寻找并评价最佳的标杆项目从而将其最有价值之处整合到组织自身的标杆瞄准项目中来的过程。通过实施标杆瞄准活动所带来的组织有效性、经营效率的提高以及组织适应性的增强等方面的改进，都充分显示了标杆瞄准为组织所增加的附加价值。竞争性标杆瞄准活动最初仅仅被认为是实施标杆瞄准的组织购买竞争对手的产品，将自己的产品与竞争对手的产品进行对比分析的一种过程。这一过程（竞争对手产品测试与拆卸）仅仅是更广泛意义上的标杆瞄准活动的一小部分，本书试图考察标杆瞄准的全貌： 业务流程 机器设备 生产（制造）流程 产品与服务 事实上，从20世纪初叶以来，产品、制造、流程以及机器设备的标杆瞄准活动一直就在进行，我们早已习惯于运用这些标杆瞄准工具，只是当时被称作为竞争对手分析、倒序制造、拆卸分析、竞争对手产品购买分析而已。最近对于标杆瞄准的高度关注起因于大多数美国企业的运营流程所存在的高额成本与低绩效这一突出的矛盾。 我们将详细考察究竟该如何界定并理解，什么是优秀的可以帮助组织在降低成本的基础上，提供质量更优产品与服务的标杆瞄准实践活动与流程。标杆瞄准方法可以运用到任何事务当中，它是组织改进流程、产品、设备、组织结构、绩效水平以及运营系统的有效的方法。简而言之，但凡组织中运行的一切事务都可以进行标杆瞄准。 标杆瞄准的流程酷似一部侦探小说，实施标杆瞄准这一活动的主角恰似一名侦探。他/她必须搜寻公开领域的一切可行的信息源从而找到行业中的领袖，然后对这些领袖“人物”进行详细的研究与分析，寻找他们之所以成为领袖的根本原因。一旦所有的这些信息都收集完毕，可谓大功告成——把它们整合在一起便可为标杆瞄准项目小组提供一个极有价值的未来状态的解决方案。当然，这是一个令人激动和发人深醒的冒险的旅程。 为什么要用标杆瞄准法？ 组织实施标杆瞄准活动有许许多多的理由，诸如： 设定富有挑战性但现实可行的目标 确定组织目标如何得以实现 找出组织与竞争对手在绩效方面的差距 为了保持竞争优势必须实现绩效水平的重大突破 组织意欲重新夺回被竞争对手所蚕食的市场份额 组织的日常运营成本居高不下 产品质量与竞争对手相比相距甚远 竞争对手新产品推向市场的速度明显快于自己 组织高层为了在组织中推广某一职能部门的有效的经营管理实践 为了检验组织战略的有效性 组织高层意欲打破“这并没有什么新花样”的论调 为了识别竞争对手未来的战略以及资源投资计划 为了给组织的思想输入新的血液 为了克服管理层的自满情绪 因为马尔科姆·贝尔德里奇国家质量奖（Malcom Baldrige Award）要求组织进行标杆瞄准活动 为了明确组织与世界一流企业相比差距有多大 为了确定出组织急需改进的活动 为了了解组织的优势与劣势 有助于组织管理层正确实施改进计划 洞察即将发生的技术变革与管理实践 为了提高利益相关者的满意水平 为了向世界一流组织学习 在组织面临下滑之时及时提供预警 运用标杆瞄准方法的两个最主要的原因就是为组织设定目标以及确认组织如何才能达成所设定的目标。世界上最能使怀疑者改变自己态度的办法就是让他亲眼看见自己原以为不可能做成的事情被别人做成了。 任何个人与组织都应设定既富有挑战性又具有可行性的目标。没有目标，人生将失去前进的方向，生活将变得茫然和毫无意义。无论从个人来看还是就组织而言，我们都希望不断提高和前进，谁也不甘平庸。在今天这种高速运转、加速竞争和关注质量的商业世界当中，一般或平庸就像贫穷一样可怕。请记住有50％的个人、组织、产品都低于平均水平，你确信你的组织不低于平均水平吗？ 过去，目标的设定通常都是基于组织（或项目）过去的业绩水平，这一极具局限性的基于组织内部制定目标的方法，未能在组织目标与真正的优秀标准之间建立起有效的联系。组织目标偶尔高出组织实际获得的成果，但是更经常的情况是组织目标远远低于应该取得的或是原本可以取得的成就。 大型的组织——从罗马帝国到IBM——由于乱伦（incest），都失败了或是曾经失败过，他们仅仅两眼朝内而不是汲取他人的经验和教训。IBM在20世纪70年代是美国企业的领袖，20世纪80年代初期在《财富》杂志“最受欢迎和最受尊敬的企业排名”中仍位居第一，但是，在1993年对404家企业进行的排名中，已经降至第354位，使IBM沦为该排名中最后的13％的行列——真正的 “从巨富到赤贫”。IBM的高层管理者谨小慎微，洁身自好，生怕被外界“不好”的东西所感染，生怕受到其他企业的不良影响，因而尽量避免与其他企业发生关系，从而也就难以博采众人之长为己所用。在公司高层这种思想观念的影响之下，IBM公司大部分的员工都从各大学校而不是通过社会渠道招募，他们认为只有这样员工才不会被其他组织所“污染”。IBM公司的员工也笃信公司的口号——“思想的巨人”