6-物料库存控制.pptVIP

* 概括订单/系统签约 集中签定合同， 使用类似领料单在当地定货。 供应仓库——供应商把货物直接存放在用户处， 及时领用，月度结算。 概括订单不但可以减少文书工作量，还可以减少缺货、杜绝过时货物、减少库存成本。 对供应商来说，也可以减少文书工作量，稳定销售，密切与客户的联系。 寄售零库存 ——挑战零库存—— 客户管理 供应商库存 * 把库存放在供应商处，用户随用随送。 量大时可不付定金，量小或紧缺商品需要付定金。 1998年底，A空调厂向B压缩机厂预付货款4000万元，作为订购1999年压缩机的货款。 当时，国内空调处于第二次发展高峰，虽然全国九大压缩机厂都在扩大产能，但供应能力仍然不足。 A厂通过向B厂预付货款，取得了供应商的优先地位和价格折扣，确保了紧缺物料的及时供应和足量供应，既降低了在库又避免了缺货成本。 VMI 供应商管理用户库存 案例 ——挑战零库存—— * 改变采购方式 对市场价格变动大的原材料，可以采用常规采购与期货的有机结合，以保障供应、降低缺货损失。 联合采购也是一种有效的降低采购成本的方法。对于价格波动大、市场不可控因素大的商品，同行之间通过联合采购，可以扩大采购规模、提高谈判筹码，相互调剂、共同抵抗供应风险。 Cu Al Oil Fe ——挑战零库存—— * 线平衡改善 利用工业工程（IE）技术，改善内部工序间生产能力和质量水平之不平衡状况，消除瓶颈，减少半成品、在制品库存。 提高生产效率和生产能力，最大限度缩短交货周期，减少完成品在库。 ——挑战零库存—— * ERP 供应链管理 通过IT技术，实现供应链的结构优化、信息共享、业务连动，最大限度减少链的浪费，谋求供应链的价值最大化。 B2B · 电子商务 · OEM 《生产计划与物料控制》 * 物料库存控制 《生产计划与物料控制》系列课程之六 1、库存的作用及形式 2、库存的成本 3、库存规划与控制 4、库存管理的衡量指标 5、有效降低库存 * 大多数企业需要持有一定的存货：存货可以降低缺货成本，也会使企业在生产和运输领域的成本降低。 抵消预期缺货成本 满足 预期需求 平滑 生产 缓冲 线不平衡 降低批量 订货成本 预见性 采购 1、库存的作用及形式 * 预期缺货成本 延迟订单成本 跟踪订单移动 额外运输费用 更快更贵运输方式 销售丧失即 客户选择其他供应商 利润损失 销售工作损失 影响其它产品销售 客户丧失（机会成本） 客户永远转向其他供应商 * 批量经济/周转存货 采购：数量折扣 生产：批量生产成本降低 运输：规模运输效益 不确定性/安全存货 客户：何时购买、购买多少 供应：交货时间 交付：运输时间 在途和在制品存货 在途：移动中产品和材料 在制：生产过程中的存货 季节性存货 季节性需求引发的必要存货 运输引发的季节性存货 预见性库存 罢工、价格大幅度上扬、 天气变化、政治动荡 存货的基本形式 * 总成本 持有成本 订货成本 订购单位 库存成本 美元 2、库存的成本 美国生产与库存协会（APICS）： 典型的库存年度持有成本为物品价值的20～40% * 资本成本 利息/机会成本 储藏空间成本 仓库成本 搬运成本 库存服务成本 保险（丢失 和破损风险） 库存风险成本 存货价值下降 陈旧、破损 丢失、被盗 库存规模 × 最低报酬率 对比使用 公用仓库和 私人仓库确定 根据产品 价值和类型 确定保险费用 根据陈旧、 破损、丢失和 被盗风险确定 订货成本 库存订购费用 准备成本 改变生产过程 的支出 持有成本 订货成本 库 存 成 本 * 3、库存规划与控制 库存成本 预期缺货成本 ********** 库存管理总目标 ********** 在合理的库存成本范围内 达到满意的顾客服务水平 ***************************************** * 必要库存 库存以满足顾客为目的 产业 形态 物料 价值 管理 水平 工序 能力 减少库存的关键—— ☆ 更好的需求预测 ☆ 减少交货周期的不确定性 ☆ 缩短交货周期 * 库存的弊端—— 资金积压 利息损失 A B ＄ 预测失误 经济损失 ￥ 管理不当 资源浪费 能力不匹 资源浪费 * 库存规模控制 一定要对实际库存进行盘点和分析，将库存规模控制在必要的程度。 合理使用库存金额，将“力”使在“刀刃”上。 库 * 实际 库存 全貌 为克服产能和供应问题 而预留的缓冲安全库存 管理不当