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区域强势品牌PK全国寡头全攻略1 纵观中国营销环境的历史，我们可以看出，随着国民经济的发展，在上世纪八十年代，产品处于生产阶段，只要你能生产出产品，就不愁销售不出去，为产品时期；到了九十年代，消费者的生活观念发生了非常大的变化，人们逐步对营养和健康的需求逐步增加，健康食品和保健食品得到了告诉的发展，各种食品与饮料企业得到了快速的发展，如汇源、娃哈哈等，脑黄金、三株等保健企业借助于概念的炒作，更是成就了非凡的业绩，完整意义上来看九十年代应该是健康加概念的成功；进入了二十一世纪，营销环境更是发生了快速的变化，消费者的购买越来越理性，许多行业也逐步进入了寡头垄断时期，营销的内涵更加倾向于资源的战争如奶制品，国内的市场逐步向伊利、蒙牛、光明等的寡头聚集，啤酒行业逐步形成了青岛、华润和燕京的三足鼎立之状，就是日化企业，也逐步转向了终端资源的竞争，这种市场是资源加促销策略的竞争。而资源的竞争更是成为竞争的起点，寡头企业想在某地占领市场，为降低市场进入的风险，寡头企业采用的措施更多的是并购战略的利用。 由上可见：随着行业的发展，行业整合是发展趋势，市场必然由散点市场向三分天下的块状同质化市场转移，而求的企业的发展，企业要么成就行业寡头，要么就只有在市场细分的基础上独树一帜。下面是市场竞争的三个阶段描述： 如果市场竞争态势处于散点市场向块状同质化市场过度过程中，市场上必然出现并购现象风行，或者在激烈的竞争之下，弱小的企业纷纷倒闭等。那作为地方上长期坚守的企业应该如何应对被吞并或者被市场淘汰之风险呢？根据笔者多年的企业实操经验和咨询服务经验，特将如下的经验之道提供给大家，以便为区域品牌如何应对市场竞争提供参考和指导。 第一章：营销环境反包围，争取区域强势先机 A企业，是生产巴士奶的企业，几十年的耕作和积累，在生产技术上在国内行业内处于领导的地位，销售业绩在省内处于垄断地位。但因为其领导者对融资的观念比较落后，所以资本的积累一直是自我逐步积累，产能始终处于一定的水平，耕作的市场也一直没有发展到省外去，但其总体的销售量和盈利率在国内行业内却是可圈可点的。巨大的市场利益吸引了国内某寡头企业，该企业在资金和销售规模上比该企业大了不止10倍，为在该省取得不错的销售业绩，并且快速的取得。该寡头在并购谈判没有成功的情况下，采用的策略是直接在该企业所在地直营建设生产工厂，由此来进行对该企业从资源（主要是原奶供应）上将该企业扼杀在供应链的短缺上，另在市场上进行的是中心开花，欲凭借自己庞大的资金资源再市场竞争中将该企业进行釜底抽薪。面对如此的洪流，该地方企业冷静地探查时势，通过一系列的公关活动，反而将该寡头的阴谋扼杀在了摇篮之中。 我们都知道，企业的发展成功都是和外围市场环境的发展是分不开的。娃哈哈的成功离不开消费者对食品饮料安全的需求发展，康师傅等方便面的成功离不开消费者对食品需求方便性的需求发展，等等。企业的生存更是和地方上的关系等因素是分不开的，这些因素主要包括人口、经济、文化、科技、政治、人文等，A 企业为避免真刀真枪的竞争，确保自己立于不败之地，从战略的角度上对自己的企业进行了全面的分析和出路的研究。 A企业的SWOT 分析： S：1、在原料的供应上，和当地奶牛养殖户约5万家签订了长期的供应合同，在当地处于资源的垄断地位； 　 2、是当地政府的纳税大户，执政关系非常融洽，法人代表本身为省政协人员； 　 3、企业的生产技术在国内属于领先水平； 　 4、品牌为地方老品牌，品牌名又和省城的别称相同； 　 5、企业为当地企业，人员也都非常熟悉当地的人文环境。 　 总之，A企业占据了天时、地利和人和的商战因素。 W：1、资金不如此寡头，此寡头可以为此进行大资本的运作； 　　2、人力资源素质上不如此寡头； 3、品牌力度上此寡头为全国知名品牌，在其他的奶制品上可以说家喻户晓。 此寡头和A企业比起来可以说是大象和蚂蚁的对决。 O：垄断供应链资源，增加寡头进入壁垒 T：该寡头不惜资金在自建产能的基础上再自建奶牛场 该寡头利用和上层的政治关系挟天子以令诸侯，破坏A在地方上的关系。 为此，A企业成立了战略管理小组，首要的职责是进行公关活动和供应链的建设问题，具体实施了如下的公关活动和供应链的整合：　　 　　1、消费者公关： 首先A 对该寡头企业即将进入本市进行巴士奶见长的信息进行传播，并且和消费者及各界人士共同探讨如何保护地方品牌的问题，唤起了消费者对A企业品牌的关注，以消费者和各界人士的地方情结作为突破口，激起大家对A 企业出谋划策。A企业对提供有价值意义的消费者进行物质等方面的奖励，通过消费者的街头巷尾的议论，A企业的知名度进一步提升。 其次，A企业对消费者进行了连篇的软文报道，报道的内容主要有介绍企业和企业的产品，对消费者进行一定的产品知识教育，使大家更加坚信企业能够