ITAT,爱上三角链.docVIP

ITAT,爱上三角链 二十四年前的一个早上，一个惠州青年踏上了闯深圳的旅程，他兜里装着不多的一点钱，还是他的母亲卖掉了一头本应补贴家用的猪换来的。此前，这个年轻人已经高中毕业了六年，一直在家鼓捣一点服装生意，仅供维持家计。当建筑工人的父亲也觉得，该让他出去闯荡闯荡了。 　这个青年就是欧通国，他出门闯荡的初衷非常简单，只是想能够以小小的身躯为父母撑起一片天。他应该不会想到，自己在十几年后、二十几年后能够数次革命性地推动中国服装产业的成长。 异业资源的革新式嫁接 　欧通国，是服装界的一个传奇。他的事业生涯里，开创了许许多多的“第一”：第一个引进国际品牌的代理；第一个使用“专卖店”的概念；第一家在香港联交所上市的本土民营企业；直至后来为他刷新更多记录的ITAT。 　早在80年代初欧通国便开始从事他的服装、纺织品买卖生意。1990年他创立了“金盾”男装品牌并于1998年成功在香港主板市场上市，但后来因遭到恶意收购而不得不以失败告终。2000年的他再次企图通过代理法国“幸运”服饰重振旗鼓，但结局仍令人惋惜。 　2004年，欧通国再次抬起头，打量起这个正在变化的世界。 　中国众多服装企业们主要凭借国内的廉价原料以及劳动力，为国外的客户代工赚取微薄的利润。但在2004年，他们都在面临着相同的考验：国际上的反倾销逼迫，国内原料价格急升，关税壁垒，人民币升值等。这些因素驱使着国内服装企业不得不走上出口转内销的道路。 　经历多年的外贸生产磨合，国内服装生产企业无论从人才、设备乃至生产经验都已具备了国际级的水平。但是分销网络和品牌优势的缺陷，制约了大部分服装企业转型的脚步。自行开发代理商和分销商，不仅费用昂贵，而且风险巨大；选择进货商场、超市等分销渠道，又不得不忍受其高额的进场费、不平等的扣点以及漫长的结算期。 　国内的服装企业正在陷入进退两难的窘境。 　同样陷入窘境的还有国内二线城市的商业地产商们。因为消费能量的不对等，一、二线城市的商业地产们，也面临着完全不同的境地：一线地产因为处在黄金地段而受到众多商家的争抢，二线地产却无人问津，二者被现实的消费能量导向到一个资源利用率十分对立的层面。 　时装与地产，在普通人眼里是两个完全不同的领域，然而对于在服装行业已经闯荡了二十年的欧通国来说，却是两个拥有完美嫁接空间的相关互补行业。 　在如此的环境之下，是否有一种能把这些非合理配置的资源再一次串连整合，从而做到充分发挥资源效益的营运模式呢？要重新整合供应链，前提是需要每一个环节的积极配合；要充分发挥资源效益，就必须尽可能地精简供应链，把被精简出来的那部分转化为效益。这一切不停地在欧通国的思绪中翻滚。“必须要有一种新的商业模式把资源重新组合起来。”他一贯以来的创新思维被再次点燃，一套崭新的构想慢慢在他的脑海内浮现。 “三角链”模式 　2004年7月，欧通国把自己的构想付诸行动。以“优质、廉价、时尚”的经营理念，在深圳地王大厦创立了第一家“ITAT国际品牌服装店”。发展至今，ITAT已拥有700多家专卖店，网点遍及全国各地，而这些仅用了不到五年的时间，甚至其专卖店的数量仍在以每天两位数的速度增加。是什么成就了ITAT这样一个“奇迹”？回首成长历程，不难发现ITAT的成功与其独特的商业模式是分不开的。 　自我定位 　ITAT对消费市场的定位，不再仿照其他国内新生品牌那样追求高端、高价。而是利用高品质、低价位的产品征服国内最庞大的消费群体——中低层消费者。 　这种似曾相识的定位，容易使人联想起国际上已经非常成功的服装零售连锁企业ZARA及HM。他们的产品同样以“优质、价廉、时尚”为主旨，并牢牢地掌握了最庞大的消费群体，他们把握住了这部分消费群体的特性：“并不富有，但同样渴望时尚”。在了解目标消费群特性的前提下，他们也成功完成产品的定位。 　在各类国际品牌服装发布会上，都能找到ZARA的设计师们的踪迹。设计师们把发布会上的最新设计，以廉价、时尚的方式转化到自己的产品上，从而迎合其消费者的胃口。事实上，ZARA每年因版权纠纷，被索赔的金额是个天文数字。但ZARA似乎并无悔改之意，甚至有点变本加厉。是什么让ZARA无视巨额的赔款，仍然坚持走自己的路？或许对ZARA而言, 这个消费群体带来的利润与赔款相比，更加有吸引力。 　由此可见，中低层消费群体实质上是一个巨大而赋有潜力的市场，而ITAT正是相中了这个消费层。 　招揽供应商 　生产厂家在ITAT链式共营模式中，充当着供货商的角色。首先，厂家提供的所有货品，均可以选择使用自己或ITAT旗下的商标进行销售。为了让生产厂家更加容易融入此模式，ITAT更是通过控股、并购的方式从国外收来了百多个二三线品牌，以满足那些想从代工转型做品牌的企业。其次，所有货品进入ITAT卖场，无须像一般商场那样交纳产品进场费用及任何形式的杂费，在