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精品论文 参考文献 建设工程施工成本管理探讨 摘要：科学的工程成本管理是准确地抓住关键环节，尽可能地降低项目的施工成本费用的一项活动。本文根据工程实践，对建设项目存在的问题进行分析，并提出措施。 关键词：建设项目；工程成本；成本管理 前言 工程成本控制是指通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定成本目标。但往往很多企业的成本控制体系都会存在许多深层次的问题，制约着企业的可持续发展。本文认为成本控制必须要抓住关键环节，层次分明，才能有效控制好施工成本。以下结合工程实际，谈谈个人的心得体会。 一、工程概述 某建设工程地质构造较复杂，存在高烈度地震、非全新活动断层破碎带、岩溶、单面坡遇大规模高压涌水突泥、膨胀岩、围岩大变形或岩爆等地质问题。中标价是低于标准价的15%，单价较低，而工期又很紧张等原因，导致项目面临高投入低收入的困境。 二、项目成本控制的现状及存在问题 前期的工程项目成本控制还不成熟、不完善，存在着很多问题。主要有以下表现： （一）工程成本控制工作难度比较大 该工程施工项目的技术含量高，工艺复杂，新材料、新技术应用较多，材料品种、规格多，材料质量、价格相差大，造成项目目标成本制定不确切，导致项目节约成本积极性调动不充分。 （二）项目成本管理体制不健全 项目成本管理体系没有完全形成，管理方法和手段仍沿用原来的，比较落后，陈旧。 （三）项目忽略各项成本的分析 在工程施工过程中，由于工程形象进度是办理施工结算的主要依据，项目部较注重施工成本，而忽视对采购成本、资金成本和质量成本的分析控制。采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足，质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于忽视。常常在施工中只求完成利润指标，长期不进行经常性的经济活动分析，不清楚利润产生的原因，不总结管理上的经验和存在的问题。 （四）材料采购品种繁杂，环节多，价格波动大 很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，使得价格不宜控制，再加上好多材料的价格随时都在随着市场价而波动，严重加大了项目的材料成本。 （五）材料浪费较严重，导致成本加大 材料费（包括主材及普材）一般占项目施工费的比例极大，由于管理人员现场管理较乱，材料浪费严重，收发料把关不是很严格，现场使用的剩余料没有及时统一回收，这些现象使项目成本控制中的主要环节—材料费失控，这必然导致项目成本增加，效益下滑。 （六）项目管理人员成本意识观念不强，成本控制推进难度大 大部分项目人员思想里普遍存在着一种现象，即在项目内部，技术人员只负责技术和质量，工程施工人员只负责施工生产和工程进度，材料人员只负责材料的采购及进场验收工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠全员来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。负责技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；负责材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是无法得到有效控制。这些，都会导致项目成本上升、效益下滑、资金紧缺。 三、改变落后观念，对项目成本进行全方面控制管理 成本控制是提高企业效益的最基本手段，是企业项目管理的先行者。而项目的成本（如材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费等）控制管理涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本控制管理应该是全方位的管理。如何抓好项目的成本管理，使项目的各项成本得到有效的控制，已经是很明确的关键问题了。经项目部后期调整改革，项目成本控制得到了很好的成效，现场的支出都能够在成本管理中得到有效控制，并使项目的成本在质量、工期、安全保证的前提下，趋于最小化发展。具体总结如下： （一）建立和完善成本管理体系，制定适合项目内部的成本管理制度 首先，项目应该形成以项目经理为项目成本管理的第一责任人，项目书记、总工、副经理、各个管理层面及施工班组人人参与其中的成本管理系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。 从项目经理、项目书记、总工、副经理到技术管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时应该注重对管理人员的业务培训，从而不断提高业务