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CRM经验谈：客户策略先行 在市场竞争日趋激烈的今天，恐怕谁也想不出这样一个公司，它不想更好地了解自己的客户，不想通过提供更好的服务提高客户保持率，进而提高客户利润率。“以客户为中心”、“提高客户满意度”的经营宗旨也早已不新鲜，被众多企业顶礼膜拜的神灵正是客户。 　　 　　了解客户的需求和辨析最具利润贡献率的客户成为现代大多数企业经营的驱动力，来自销售、营销、产品开发和策略计划部门的人员正在群策群力、集思广益，试图更好地把握客户不断变化的需求，这也正是CRM系统如此吸引人的主要原因。著名的美国贝恩咨询公司对全球管理工具的调查表明，今年CRM系统的应用将实现翻增长到72%。 　　 　　每一个企业都期望通过采用一定的工具和手段快速并准确地辨析该企业最重要的客户，并利用市场营销活动锁定这些客户，增加他们的重复购买次数和购买量，特别是在目前全球经济普遍不景气的情况下客户保持和重复购买更显出其重要地位。CRM投资的主要目标就是加强客户和品牌之间的亲和力，同时降低企业和客户的互动成本。 　　 　　市场上传播着各种各样的CRM广告，这个CRM供应商承诺90天的实施周期，而那个说只需要9天就可以成功上线。然而事实上，CRM项目的成功率很低，也很少有企业能真正实现快速实施，太多的项目流于失败，不能达到帮助企业更好地认识客户的目的。据Gartner的统计，去年花费6千万到1亿3千万美元的CRM项目中有55%都以失败告终。而贝恩公司对451个高级管理人员的调查结果显示，CRM在25个现代管理工具中仅列21位，1/5的CRM用户已经对CRM彻底失望。 　　 　　面对CRM的诱人魅力和实施困难，企业何去何从？这里有四个必要的步骤，首先从制定清晰有效的客户策略入手，客户策略可帮助企业分辨出可为企业创造价值的商机；然后，重新设计主要的业务流程，以贯彻执行客户策略；只有在成功完成了以上两个步骤后，才可以着手研究、分析和选择适合客户策略和业务流程的信息技术，并予实施；最后当然是衡量结果，这些正是企业首席财务官希望了解的内容。同时还要建立相关的激励机制以确保企业的相关部门参与项目的实施，确保项目成功。 　　 　　CRM原理 　　虽然市场上有这样那样的CRM的观点，但是对于客户策略的确切说法仍是混淆不清。CRMguru网站的定义是，CRM通过使用软件技术，帮助企业更好地认识客户、服务客户、保持客户，使客户价值最大化。CRM使用通过实践检验的管理技术来细分客户，确定企业和什么样的客户建立长久关系，和什么样的客户仅以最低的成本保持联系。结合传统的忠诚管理原则，CRM的经济效益在于帮助企业细分两大类客户，一类是具有持久吸引力和高利润潜力、值得深化关系的客户，另一类是具有最小利润率、只值得用最少成本提供服务的客户。 　　 　　客户策略起步于认识你的客户，了解他们如何帮助企业实现其战略目标。许多成功的CRM项目在最开始的时候看起来并不像是一个CRM项目，《纽约时报》的CRM项目就是一个典型的例子。《纽约时报》在过去的十年中花费了很长的时间研究其核心客户，试图发现居住在纽约大都会以外的读者群所具有的共性。研究的目的是为了发现如何吸引这些客户群，扩大《纽约时报》的覆盖面，使其成为全国性的报纸，实现对广告客户的承诺。同时《纽约时报》升级了它的当地发行系统，并针对不同的市场提供本地化的内容和信息。结果《纽约时报》在发展相对平稳的出版业市场获得了不凡的增长，在行业内客户保持率普遍只有60%的情况下，实现了高达94%的客户保持率。事实上，所有的这些工作早在公司采用CRM信息技术以前就已展开，而CRM技术只是将相应的销售和营销业务流程自动化，提高了客户策略执行的效率而已。 　　 　　像《纽约时报》这样的公司认识到全新的客户策略必定要求对业务流程的重新审视，当企业高喊“以客户为中心”、“提高客户满意度”这些口号时，应该思考如何将口号真正体现到业务流程中去。某独立CRM论坛的调查结果显示，在接受调查的负责管理和技术的管理人员中，将近90%的人将CRM的失败归咎于企业内部领导层和管理变革中存在的问题，只有4%的人认为软件问题是项目失败的根本原因。《纽约时报》在它投资软件技术加速业务流程和削减成本之前，已经改善了它的印刷和发行的业务流程和订户电话处理程序。 　　 　　美国的USAA保险公司的例子更有力地证明了组织和业务流程的转变要先于技术决策。USAA公司将客户分成6大类，每一类客户由单独的部门提供受理投保、理赔和其他保险服务。在充分理解了客户的价值取向后，这6大部门被分成110个业务小组，每一个小组只专注于向数量较小但具有相同需求的客户类别提供服务，在这些小组中，上千的电话客户代表又被进一步分成10人一组的团队，团队成员协同工作，所有成员的绩效以团队为单位来评估。这样一来，团队的成员在了解客户