市场挑战者在商战中如何成为赢家.doc

市场挑战者在商战中如何成为赢家 我们还是从以下三个方面来回答这个问题。 　　·市场挑战者及市场挑战者所需要的素质 　　·市场挑战者在竞争中取胜的策略 　　·执行市场挑战者竞争策略可能产生的结果 　　在这一方面最为成功的例子恐怕要属诺基亚——这个来自欧洲一个小国芬兰的手机厂商。不过，这次要先让大家看看这个来自芬兰小国的公司是如何从一个手机市场的挑战者迅速成为市场领导者的，即先从案例谈起。 诺基亚的成功案例 　　“诺基亚”这个名字来源于芬兰赫尔辛基以北100英里的诺基亚河。诺基亚公司1865年在这个河岸上建立，当初是一家生产纸浆的公司。多年来，这家公司都以生产橡校和木材产品为主。至今，很多芬兰人仍会把诺基亚的名字与儿时穿的胶皮靴子联系在一起。1991年的时候，苏联解体使芬兰经济遭受打击，诺基亚公司原有的一些产业无法营利，该公司的最大股东曾打算将诺基亚的股份卖给爱立信公司，对方却不想买。 　　然而，在电信科技瞬息万变的20世纪90年代，诺基亚公司却迅速崛起，以“世界头号移动电话制造商”的头衔为世人所震惊和瞩目。如今它已发展成为世界上领先的电子产品制造商，2000年的销售额增长54%，达到304亿欧元，利润增长48%，达到58亿欧元，其中超过70%来自於移动电话的销售。全球市场占有率达到30.6％，高于第二名的摩托罗拉16各百分点。以下是美国行业分析集团Dataquest发布的全球手机市场占有率数据： 在国内市场的情况如何呢？ 据有关资料显示，1996年，也就是人们真正开始注意到诺基亚的时候，它的市场份额只有16.2%。1997年诺基亚的市场份额是25.4%，1999年诺基亚在中国内地移动电话市场的市场份额是31.7%，与中国内地手机市场的传统老大摩托罗拉不相上下，连续第二年与摩托罗拉上演“双雄会”。 2000年全年，诺基亚在中国销售收入达到28亿美元，比上一年新增8亿美元，占其全球销售总额的10％左右。出口突破15亿美元，比上年增长一倍以上。在中国的生产总量和出口份额均居国外厂商之首。 　　这种转变是怎样发生的？让我们从诺基亚的发展经历中去寻找答案。 　　1991年，也就是前苏联解体，诺基亚经营举步维艰的时候，该公司的领导班子进行了一次新老更迭，使奥利拉等一批三四十岁的中青年走上了领导岗位。1992年，诺基亚公司的董事会正式任命41岁的奥利拉担任首席执行官。并以他为中心组织了一个更加适应市场竞争要求的五人核心领导班子。在诺基亚，这个五人班子被认为是诺基亚公司五位一体、无可匹敌的领导阵容。 　　对公司的领导层作了重大调整之后，奥利拉仍然决意保留公司历史悠久的、以芬兰人为主导的企业文化。他认为，芬兰传统的充满人情味的同僚关系是诺基亚公司力量的源泉。而且，他坚持“过失导致发展”的观点，把失败看成是受教育。因此，他的管理比较宽松大度，即使是把事情弄糟的雇员，他也会给他们改正的机会。所以他就任以来，几乎没有辞退过任何员工。 1990年在奥利拉代理负责移动电话业务的时候，他被告知，“你有6个月时间来决定我们是要把这项业务卖给别人，还是另外处理。”结果，在4个月后奥利拉就有了确切的答案：“不，我们不可以把它卖掉。” 他还专门成立了一个部门，奋力投入到当时称为GSM的欧洲数字电话新标准的准备工作中。当GSM数码电话标准开始在欧洲流行时，诺基亚公司操作简便的移动电话也已准备就绪。这些电话均作了专门处理，它们型号相同但小有差别，可以适用于全球范围内的不同频率和标准，这使诺基亚公司轻易地占领了欧洲和亚洲很大的市场。随着移动电话需求的迅猛增长，奥利拉利用欧洲零部件供货商迅速扩大了生产力，同时还打入了中国和墨西哥的市场。 　　当公司决定专注于移动通信领域并以此为今后发展的方向后的时候，为了专注这个眼前并不赚钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等所有不相干的产品，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。而与摩托罗拉、爱立信比，诺基亚实力并不占优势， 　　1992年，奥利拉这位初出茅庐的首席执行官向竞争对手摩托罗拉公司和爱立信公司发起了挑战，诺基亚对中国市场的伙伴和客户的需求反应迅速，与他们积极合作，赢得信任。　在90年代初向中国提供了第一批GSM移动电话和GSM网络。 　　1995年在中国，许多厂商的产品里有不少都是通过非正式渠道进来的。当时厂商们也一度似乎都默认了这种做法。但诺基亚已经率先开始在中国本土的北京、东莞等地建立移动电话生产基地的。1998年，一方面市场的需求量暴涨，另一方面国家大力反走私，中国移动通讯的市场开始成倍地增长，诺基亚因为在国内有生产基地而如鱼得水，而许多以前那些靠“水货”销售的品牌一下子就消失了。 　　在全球范围，诺基亚每年都有定期的新产品发布。在发布过程中，诺基亚的代理商们对自己所在的市场就