施工企业工程项目责任成本预控机制探讨.docVIP

精品论文 参考文献 施工企业工程项目责任成本预控机制探讨 白兆枞（中铁十二局集团有限公司，山西 太原 030024） 摘 要：本文结合笔者多年铁路工程成本控制与管理实践经验，详细分析探讨了项目成本管理工程中存在的问题、项目责任成本预控机制的主要内容、现实意义、具体做法，并进行了具体总结。 关键词：责任成本；预控机制；成本管理 1 项目成本管理过程中存在的问题 对于施工企业，成本管理始终是一个薄弱环节。客观上讲，施工企业普遍存在点多线长，管理跨度大，使得成本管理的难度加大。从主观上讲，不重视成本核算，缺乏比较科学的、系统的、有效的成本控制方法是导致项目成本失控的一个重要原因。部分项目部在成本管理方面，事前不重视，事中不控制，事后才算帐，成本管理成了“马后炮”，往往是等成本超支了再去查原因，定措施，这种“死后验尸”的成本控制方法，与市场经济的要求是格格不入的。主要表现在： 1.1 项目部内部各责任中心之间的责任范围界定不清，责任主体不明确，责任交叉严重，给业绩考核带来难度； 1.2 责任预算编制中往往是死预算对活工作量，由于现场工作量变化频繁，造成各责任中心出现成本的大节大超，不能准确地体现责任中心的真实业绩； 1.3 项目部的效益除来源于费用消耗的控制外，最主要的还是来源于施工方案的优化和工程数量的控制，由于缺乏一套有效的激励机制，因此施工方案优化的内在动力和工程数量控制的潜能还没有挖掘出来，成本预控的效能不明显。 1.4 推行责任成本管理后，项目部各职能科室的工作量成倍增加，由于缺少现代化的管理手段，成本核算工作跟不上，成本控制在一定程度上还是流于形式。 上述问题的存在，在一定程度上阻碍了职工收入同责任预算执行情况挂钩的有效执行，由于考核不准，兑现不及时，严重挫伤了广大职工开展责任成本管理的积极性。因此通过建立并有效运行责任成本预控机制来完善项目成本管理。 2 工程项目责任成本预控机制的主要内容 所谓工程项目责任成本预控机制概括地讲，就是以技术预控、成本预控为前提，以成本支出早知道，职工收入早知道为保障，以实现企业增效，职工增收为最终目标，变过去的事后算帐为事前预控，实行全过程监控的项目成本控制方法，如果把责任和成本比做两个轮子，那么预控机制就是带动两个轮子连动的链条。 责任成本预控机制的主要内容总结起来就是：建立“一个体系”，落实“五项制度”,实现“两个挂钩”。具体说明如下： 2.1 建立一个体系。 即建立项目成本责任控制体系。按照谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任的原则，在项目部建立一个将成本控制责任量化分解到具体责任人的体系，以图表形式予以标示，要求责任明晰，横向到边，纵向到底，动态调整。目的是使项目管理人员能理清思路，控制重点，同时能有效地避免责任交叉与推诿责任。使以千万或以亿计的大预算，分解成可操可控的小预算，做到了人人身上有指标，千斤重担大家挑，避免了过去成本管理的大锅饭。 2.2 落实“五项制度”。 2.2.1施工方案的逐级优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩。根据谁优化谁受益的原则，各级对施工方案优化产生的效益分别由各级分配，理顺公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系，体现了技术预控在成本管理中的核心作用。 2.2.2工程数量的逐级控制制度。工程数量管理是控制效益流失的另一个重点，通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失。 2.2.3责任预算的动态调整制度。为确保企业和职工两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵害，对经过批准的施工方案变更和工程数量增减相应调整责任预算，不允许因为不可控的因素导致成本大节大超的现象。 2.2.4“零利润”集体承包制度。在责任预算动态调整的前提下，为充分调动职工的工作积极性，责任利润全部作为职工的效益工资进行分配。该制度的建立，彻底打破了长期以来在分配中存在的平均主义，体现了按劳计酬和按效计酬的分配原则。 2.2.5项目经理基金调控制度。项目经理作为项目开展责任成本管理的关键，为体现其责任与权利，将公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目经理统一调配使用，其净结余由企业与项目部分成，项目部留用部分主要用于对项目经理和有关人员的奖励。 2.3 实现“两个挂钩”。 即公司