第八章：物流供应链管理.ppt

以零售企业为主导的供应链应用模式 以集成物流供应商为主导的供应链应用模式 供应链管理与传统物流管理的区别 比较内容 传统物流管理 供应链管理 企业之间的关系 冲突，对立，有时还是一种敌对关系 战略合作伙伴关系 库存 “0－1”模式，即为了自己企业的库存成本降低而迫使其他企业的库存量增加 “1－1”模式，即追求整条链上各个企业的库存最低 信息 互相保密而不外传，不信任对方，信息不能共享 各节点企业都能及时掌握市场需求信息和整条供应链的运行情况，每一条物流信息透明、共享 比较内容 传统物流管理 供应链管理 投资与资源 “纵向一体化” “横向一体化” 市场响应 市场响应速度慢、刚性 市场响应速度快、柔性 价格 采用硬性指标约束，强行压价，导致其他企业千方百计地封锁成本信息，通过劣质原材料、劣质服务等找回自己的价格损失，或“价格转嫁” 由于各节点企业都能采取低库存、减少业务周期、发展持久稳定的合作关系等措施，因而价格反而有所降低 连接情况 供应链经常处于“断裂”状态 能够实现“无缝连接” 企业思维特征 局部思维与追求自身收益最大 系统分析和追求整体最优 供应链管理的发展趋势 绿色化 电子化 敏捷化 持续改进 分析市场竞争环境，识别市场机会 分析顾客价值 确定竞争战略 分析本企业的核心竞争力 评估、选择合作伙伴 三、供应链管理的步骤 一：分析市场竞争环境，识别市场机会 ◎竞争环境分析是为了识别企业所面对的市场特征和市场机会。 ◎工具：波特的“五力”模型 ◎做好两方面工作： 1.提高企业经营管理者的素质和对市场的敏感度 2.建立市场信息采集监控系统，并分析 五力模型的来源 哈佛大学教授迈克尔.波特 （80年代) 在其经典著作《竞争战略》中提出了行业结构分析模型 行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力 波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具 波特五力分析模型 五种力量 ⊙行业竞争者：竞争会导致市场营销、研究与开发的投入和降价，结果会降低你的利润。 ⊙供应商的议价能力：卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本，设法提高供应价格或降低提供产品的服务的质量，影响你的收益率。 ⊙购买者的议价能力：如果买方有讨价还价的能力，他一定会压低价格或者要求更高的质量或更多的服务，从而减少你的利润，影响你的收益。 ⊙替代品或服务的威胁：你的服务和产品将受到限制。 ⊙新进入者的威胁：新竞争者的进入必将打破市场平衡，并要求为防御入侵而进行投资，于是不可避免的要调入新的资源进行竞争，降低收益。 二：分析顾客价值 ◎是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益。 ◎供应链管理的目标：提高顾客的价值和降低总的交易成本. ◎要求做好： 1.从顾客价值的角度定义产品或服务 2.不断提高顾客价值的情况下，寻求最低的交易成本 三：确定竞争战略 ◎从顾客价值出发，定位产品或服务之后，确定相应的竞争战略。 ◎三大竞争战略： 1.成本领先战略 2.差别化战略 3.目标集中战略 ◎举例 三种基本竞争战略的比较 成本领先战略 差异化战略 集中战略 战略目标 广大市场 广大市场 细分或利基市场 竞争优势基础 总成本比竞争对手更低 区别于竞争对手的具有吸引力的产品特色 在服务于利基市场时总成本比竞争对手更低/具有吸引利基市场购买者的产品特色 产品线 好的基础产品加上一些装饰 许多产品变化；很多选择；强调差异化的特征 属性与特征适合于利基市场购买者的需求和偏好 产品重点 在不牺牲产品质量性与基本特征情况下降低成本 顾客愿意接受的差异特征；产品特征差异化优先 在产品特征和属性与利基市场的购买者偏好相一致的情况下降低成本/定制产品 市场重点 努力使低成本特征成为产品优点 推销差异特征，通过溢价来弥补差异特征带来的额外成本 提供符合利基市场购买者所期望的（或预算价格内具有吸引力）的产品 成本领先战略 差异化战略 集中战略 保持战略的关键 经济的价格；在经营的所有领域持续降低成本 不断地革新以领先于竞争对手的模仿；一些关键的差异化特征 承诺以最低的总成本或产品差异更好地服务于利基市场；避免通过进入其他细分市场或增加其他产品来拓宽市场 基本技能和资源 持续的资本投资和良好的融资能力；工艺加工技能；对工人严格监督；所设计的产品易于制造；低成本的分销系统 强大的生产营销能力；产品加工；对创造性的鉴别能力；很强的基础研究能力；在质量或技术上领先的公司声誉；在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合