弘信物流运作案例分析.ppt

弘信物流-供应链之凤凰涅磐 ---2013级MBA(2)班 厦门弘信国际物流有限公司成立于2002年，是专业的供应链平台运营商，公司以全国化多层次网络为基础，构建以快消品产业链一体化、专业化的供应链运营平台为主体，物流地产和物流金融为两翼的战略发展态势。　　弘信供应链运营平台，具有物流运作、融资结算、信息服务、方案创新四大功能，可以为客户实现从原材料采购执行、仓储、品检、运输、厂内物流管理与服务、工业地产及物流设备投资及运营管理、RDC管理、分销管理、JIT配送、代收货款的全流程、一体化的供应链外包服务，为客户提高效率，降低成本，优化流程，创造价值。 本案例中主要是介绍弘信物流是如何一步步走向成功，以及当前遇到的困难… 2002年 第二方物流商（2PL） 2009年 供应链运营商（4PL/5PL） 2004年 第三方物流商（3PL） 创业期 成长期 2009年：成为供应链运营商（4PL/5PL）向A公司提出“供应链金融和物流整合一体化方案”，提供A公司白糖供应链中从采购、运输、存储到配送的所有流程服务，涉及到白糖的库存水平控制、质量检验流程优化、运输计划和控制信息更精确以及资金合理利用等一整套供应链解决方案。主要关注整体供应链规划，其核心能力为信息技术能力和能为各种客户提供从内部供应链到外部供应链的物流方案 ? 不同时期的业务模式 2001年：为第二方物流商（2PL） 主要从事传统的拖车和货代业务，提供简单基础的物流运输服务，进入门槛低，竞争激烈，利润单薄，收益不稳定。 2004年：为第三方物流商（3PL） 具备或租赁一定的核心资产，如仓储分拨中心、 专用的运输工具等。为A公司提供了改进的供应链管理方案，“物流包干”用自身的设施为A公司提供了理货、装箱、运输的精细管理流程服务。侧重为客户提供相对综合的物流解决方案，提供长期合同物流服务，为不同的产业提供相应的专业第三方物流配送服务。 A公司的白糖供应链的之困 先款后货的交易惯例，占用大量流动资金，受国内国际经济生产等反面影响，国内糖价攀升，采购成本不断增加 运输时间长,不易控制和跟踪运输物流，大量库存，不易库存管理，难以制定生产计划,同时装瓶厂仓库有限，剩余白糖要存放至第三方仓库，将额外产生装卸，运输和仓储费用 白糖到A公司仓库后，要进行10天的质量检测，延长了库存时间，降低库存周转率，增加了高昂的库存成本和资金成本。如发生质量问题，退换货将产生额外的时间和成本，将影响正常的运输生产计划 由于糖厂只提供30天免仓期，往往导致A公司提货仓促，使得库存和运输无法和生产计划完全匹配，导致跨区域调拨白糖的情况时有发生，增加了额外的调拨费用 供应链金融和物流整合一体化方案 提出“白糖供应链金融解决方案”，合理高效利用资金，解决A公司流动资金占用问题 提供精准的物流运输配送服务，解决运输物流精准控制跟踪问题 通过签订采购框架协议（VMI），建立中央仓库，提前锁定高质量白糖。解决工厂大量库存问题，降低库存和运输配送成本，并可在榨季初出糖时减少白糖采购价格 通过白糖质量检测点前移至中央仓库的设计，大大缩减工厂库存持有量，大大避免了质量问题带来的生产计划扰乱和退换货产生的高额费用 RDC+JIT方案。在相邻的装瓶厂建立区域仓储及配送中心，通过快速配送系统实现对A公司近20家装瓶厂的白糖即时供应，降低装瓶厂的库存量，使得库存水平由原来的30-40天，降低为2-3天 该种方案同样适用于其他对大宗原材料需求行业的采购、运输、配送，如粮食，矿产等 原有的白糖采购模式 新的一体化白糖采购模式 新旧模式的成本分析 物流成本 621.3万 556.9万 减少64.4万 资金成本 194万 58万 减少136万 管理成本 49.5万 7万 减少42.5万 总成本 864.8万 621.9万 减少242.9万 项目 模式 原有采购模式与新一体化采购模式成本结果对比 面对中秋节前大火造成的巨大损失，弘信物流的李震董事长应如何化解这场危机？ 明确保险公司的赔偿责任，积极处理理赔事宜，争取最大限度的赔偿金额 诉诸法律，争取对事故责任方的索赔 如工作人员有重大失误，严肃处理并全公司通报 了解准确损失情况，查明事故原因，明确责任方，积极寻求外部赔偿，将损失降到最低 危机公关 及时联系A公司和糖厂，即时准确汇报事故原因、损失情况和解决方案，保证A公司的白糖正常供应，争取A公司和糖厂的理解和配合，一起解决由于该起事故引起的不良后果。 争取当地政府的大力支持，保证索赔和资金等问题的快速解决 树立企业积极面对危机事件，勇于担当的正面形象 面对中秋节前大火造成的巨大损失，弘信物流的李震董事长应如何化解这场危机？ 面对中秋节前大火造成的巨大损失，弘信物流的李震董事长应如何化