ABCD考评表格样本.doc

栏目：企业资源计划－ERP 项目评估 综合文档号：00.000.177 发布时间：11-11-2001 Oliver Wight的ABCD考评表 （计划与控制过程） by AMT 革扬、郭青 定性特征 A级：在整个企业范围，从高层主管到最低层业务人员已经有效地运用了计划和控制业务流程。这些应用显著地改进了本企业的客户服务、生产率、库存、成本等方面。 B级：计划和控制业务流程已经得到高层管理者的支持，并被中层管理人员所接受和使用。在公司范围内产生明显可见的进步。 C级：计划和业务流程主要被用来作为一种物料采购方法。对库存管理有较大促进。 D级：计划和控制业务流程所提供的信息准确性差，并不被其使用者所理解。对实际经营管理过程帮助甚少。 综合和明细项目 － 1 追求卓越的决心 高层管理者和整个公司应有这样的决心：通过采用有效的计划和控制基数，提供单一的一套业务数据为组织中所有成员所使用。这些数据代表着可行的计划进度安排，并为经营管理企业的人们所信任和使用。 2 营销计划 有一个实际运作的营销计划编制流程，以便维护一个支持客户需求和经营计划的、现实可行的、当前正在执行的营销计划。这个业务流程包括一个由第一把手主持的正规的每月例会和覆盖足以有效安排各种资源的计划水平期。 2A 由一简明的、成文的编制营销计划的制度,其中包括目的、业务流程、参加人员等。 2B 营销计划的编制是一个真正的业务流程而不仅仅是一个会议。应有一个需要遵守的工作步骤和程序。 2C 会议日程提前定好以免引起日程上的冲突。在紧急情况或部门主管不能出席会议时。该部门必须派代表作为本部门的授权代言人。 2D 正规的会议日程并提前传达下去。 2E 每一产品系列的计划按使能最有效沟通的计量单位评估。 2F 在营销计划会议上审核新产品开发计划。 2G 所有参加营销计划的与会人员都事前做好准备。各部门内先开预备会：销售和市场部门准备好销售计划，产品设计部门和工程部门准备新产品开发计划，制造部门生产计划。 2H 需要提供的信息包括过去业绩的总结和未来的计划，发给：销售、生产、库存、发货和新产品开发部门等。 2I 库存和/或交货提前期(未结定单)策略作为本业务流程的一部分，每月做一次总结。 2J 有一业务流程，核查和记录对经营和市场情况的假设前提。这有利于提高对经营状况和未来规划方案基础的理解。 2K 营销计划是一个具体行动步骤，对出现的冲突需要解决，做出决策、沟通、调整。 2L 任何较大的或未曾预料到的变化都先在开会之前在部门之间交流（磋商），以便减少会议上的意外。 2M 会议结束后，会议纪要要立即传达下去，比较典型的作法是在会议结束后的24小时内下发。 2N 有实际运作的机制确保综合销售计划与按项目和按市场分块或市场范围划分的明细销售计划相一致，并在销售、市场、作业管理之间有共同的理解。 2O 确定时间分段，作为管理变更的指南。在近期，应努力减少变化以便从稳定中获得效益；在中期，对变化的优先级（轻重缓急）做出预期分析，以保证做出的变更能被顺利执行；在长期，预见的准确度较小，单变化的基本方向已经明确。 2P 确定一个允许偏差，以决定计划的执行结果可否被接受。其中包括销售、设计工程、财务、生产等方面的允差。要对这些允差进行总结、分析和更新，同时还要清晰地界定有关方面的责任指标。 2Q 一产品系列的主生产计划汇总起来以检查该产品系列生产和的一致性。产品系列的主生产计划的合计受其生产计划的约束。 2R 有一个不断地挑剔、批评营销计划的业务流程。 3 财务计划、报告和考核 有一套单一的数据为作业系统内所有的职能部门使用，其中还提供了财务计划、报告和考核所用的源数据。 3A 在编制营销计划过程中提出的财务方案与企业的财务计划相联系。当财务方案与企业经营计划中的财务计划不一致时，要对差异进行协调。或者是更新营销计划，或者是更新经营计划，以便考核业绩。 3B 财务部门和其他部门（如销售、发货及其他作业信息系统）使用相同的源数据。 3C 财务部门认识到传统的核算方式具有局限性，特别是涉及到管理费用分摊等方面的问题，理解传统方法在什么时候及怎样产生令人误解或错误的数据。财务核算，特别是那些管理费用的分摊，要与实际活动尽可能同步核算和更新。 3D 所有的财务系统（票据处理、应付帐、成本会计、采购接收、库存等）与所有的实物作业处理系统全面集成。 3E 应付帐、采购付款与物料接收事务处理集成起来。 3F 劳动报告，或者用实物的形式或者用工时分摊的形式，被用来核算产品成本。 3G 使用工作定单的场合，工作定单关闭事务用来产生从总帐中一个帐户到另一个帐户的库存移动，并且触发用于成本会计的差异报告。 3H 客户定单发货事务处理驱动产品库存的更新和票据处理系统。 3I 使用作业系统的数据准备好一个现