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能力与理智：海外并购的基本前提  海外并购, 麦肯锡 能力与理智：海外并购的基本前提 ——麦肯锡全球资深董事徐浩洵谈跨境并购的挑战和风险 在全球并购的种种机遇面前，中国本土企业应多一分冷静，把风 险因素估计足，把失败可能考虑够，把不易量化的企业文化、管理风 格等挑战分析透，把提升自己能力的功课做好。 2010 年 8月 金融危机给中国企业海外并购提供了难得的机遇，本土企业冲出 国门并购，大有争先恐后之势。有数据显示，2009 年中国参与的跨 境并购案数量在全球名列前茅。麦肯锡上海分公司全球资深董事徐浩 洵忠告志在必夺的本土企业，在跨境并购中，要多一分冷静和理智， 警惕机遇变风险；要多一些准备和分析，尽可能量化和排序风险；要 把握 100 天的并购“蜜月期”，百倍重视企业文化理念差异的挑战； 要先在本土做强，再谈越洋“蛇吞象”；要认清提升价值的所有杠杆 选择，不拘一格采用整合模式。 经验提醒我们，海外并购失败的比例很高 第一，兼并和并购本身就是一个非常复杂的工作。第二，当中国 企业参与海外并购时，由于文化的不同、行业结构的不同，以及管理 的不同，所面临的挑战要比在同一文化环境、同一国家内的兼并和并 购更大，更复杂。 欧美国家之间的企业兼并和并购的成功率不到 50%。50%失败的 原因并不是说两家企业之间没有协同效应，也不是说两家企业合并或 兼并后，不能提升它的业绩、利润、收入等等。失败的一大原因是， 对并购中非常关键的一大挑战——两家企业的文化、管理风格会出现 很大的分歧shy;——缺乏足够的思想准备和及时有效的应对之策。 这个冲突或碰撞往往是兼并企业在兼并前没有考虑好的一个非常重 要的挑战。很多企业参与兼并和并购，看的是财务业绩，看的是成本 收益，看的是收入上的提升，而没有看到文化、语言、管理风格上的 诸多不同。 中国的企业过去在中国已经做了很多兼并和并购，但这是在同文 化背景、同政府背景的前提下。文化方面的区别、管理体制和管理文 化的区别不会有那么大，因为它本身是在一个同样的市场当中，企业 对于风险的评估和化解风险的能力相对来说都比较强。 中国企业现在正在走向世界，在这个过程中，它们在文化背景、 行业结构、管理风格等方面所面临的挑战性，比在同一个国家内、在 同一文化背景内进行兼并和并购要大得多。在走向国际市场的时候， 牵涉到很多政府间的协调、高管间的协调、法律法规和风险方面的协 调，特别是有一些国家目前对中国走向全世界还持敌对态度。往往这 些风险是中国企业在过去、在中国、甚至在一些发展中国家，从未预 见到、从未经历过的挑战。因此，并购失败的可能性更大，风险更高。 中国企业对此要有足够清醒的认识和准备。 殷鉴不远：警惕机遇变风险 金融危机给中国企业带来巨大机遇。第一，中国是增长最快的一 个市场，中国企业在金融危机中所受到的创伤或者说负面的影响最小。 第二，金融危机使很多海外企业的资金链断裂，而中国今天是属于资 本最富有的国家，不仅仅资本最富有，资本的成本也非常便宜。对于 中国任何一个企业来讲，这都会提供一个非常好的机遇。 但是，反过来，它也形成了巨大的挑战。20 年前的日本，在某 种意义上，它所面临的机遇跟中国企业现在所面临的机遇非常相似。 当时，日本经济发展得非常好，企业成长得也非常好，日本 20 年前 在全球做了大量的兼并和并购，但结果 80% ～90%都失败了。这告诫 我们，机遇和风险是共存的。中国企业今天如何在拥有那么多机遇的 前提下，非常冷静地通过一种非常系统的分析和流程，来规避风险， 这可能是中国企业今天应该思考的一个非常重要的课题。 规避风险三原则 规避风险有很多种不同的方法。第一，风险需要量化。第二，风 险必须优先排序。第三，对风险的化解机制必须进行充分的准备。 风险发生的几率和风险发生之后对企业所造成的影响，可能是在 不同的象限里。如 BP 这次在深水钻井所发生的风险，这种风险所发 生的几率相对是很低的，但是，风险所带来的影响是巨大的。我想， 中国企业在走出国门考虑风险的过程中，要对每一个风险进行优先排 序。在四个象限当中，有一些风险发生的几率很高，但这些风险对企 业的负面影响并不大，可能不是致命的。对这些风险，我们可以通过