蓝海战略专题.ppt

现在 未来 领先者 迁移者 安于现状者 注重全局而非数字 企业层面的战略视觉化 使用战略布局图（例如：三星电子业务部门通过描绘各自战略布局图，并比较价值曲线，相互学习：手机部门的成功启发和驱动了其他业务部门去发现和创造蓝海） 使用领先者－迁移者－安于现状者（PMS）方位图 图示（PMS） 方位图描绘一家企业现有的12种主要业务，而且其重心正由安于现状者向迁移者和领先者转移。 蓝海战略单位 红海战略单位 介于红海和蓝海间 在企业从红海转向蓝海的过程中，将战略视觉化也有利于企业各个业务部门与企业总部的对话。同时，战略视觉化还可以协助企业企划部门预测和计划企业未来的增长和利润。 超越现有需求 开创蓝海时，如何将其规模最大化？ 这就涉及蓝海战略的第三条原则：超越现有需求。作为价值创新的关键因素，这种方法通过汇聚对新产品的最大需求，降低新市场带来的规模风险。 企业需要突破常规的做法 只关注现有顾客； 追求市场细分，满足顾客间的细微差异。 企业视线不只集中在顾客身上，还需要关注非顾客；不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。 超越现有需求 非顾客的三个层次 第一层次：位于现有市场边缘，随时准备改变选择的“准非顾客”； 第二层次：心存疑惑、有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”； 第三层次：处于距你遥远的其他市场，“未经开发的非顾客” 。 为了开创蓝海，令新顾客日益增多，把潜在的巨大需求转换成现实需求，企业需要加深对非顾客世界的理解。有三个层次的非顾客可以转换成顾客，尽管他们与企业所在的市场的相对距离不同。 超越现有需求 第一层次的非顾客 这些准非顾客，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用企业现有市场的产品和服务。一旦有好的选择，就会离去。 我们之于大学周边的小餐馆？！ 关注的共同点： 环境卫生、等待时间短、饭菜新鲜可口、价钱合理 很少餐馆能满足啊 企业从观察第一层次非顾客拥有的共同点得到启示，可以帮助企业发掘市场需求。通过为非顾客提供他们想要的产品和服务，能够实现非顾客转变成顾客。 超越现有需求 第二层次的非顾客 这些人是拒绝型非顾客，他们因为市场现有的产品或服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用它们。他们用其它办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理。但这些拒绝型非顾客，正代表着一片未经发掘的需求之海。 例如： 网上购物 消费者出于银行卡安全、商家信用、时效性等原因拒绝网上购物。商家针对拒绝型非顾客关注的共同点，在支付方式、支付工具风险担保、商品成本、递送速度等方面进行完善，吸引了更多的人尝试并习惯网上购物。 福特T型车 福特针对普通大众难以购买、养护昂贵的汽车，推出廉价的、耐用结实的T型车，极大的释放了人们对汽车的购买需求。 超越现有需求 第三层次的非顾客 第三层次的非顾客离行业的现有顾客最远。通常，行业内的企业从未把这些未探知型非顾客定为目标顾客或看成潜在顾客。这些人的需要以及与其相关的商业机会总是想当然地被认为是属于其他市场的。 例如：长期以来存在的观念认为：洁牙是专门由牙医提供的服务。直到最近，口腔护理消费品企业才意识到，这也是他们的市场。当他们开始关心这一市场的时候，他们发现不仅存在着广阔的市场空间，而且他们也有能力提供安全、高质、低价的洁牙服务方案。市场需求空间大大扩展了。 西安杨森推出“采乐”，突破了洗发液是日化行业产品的传统认识。 依背景而定，原则是公司要寻找在当时能够带来最大收益的客户层。同时还需调查三个层次的非客户之间有无相互重叠的共同点，这样就能够尽可能将潜在的需求释放出来。 公司的精力应放在哪层非顾客上 遵循合理的战略顺序 我们已经了解了寻找蓝海机会的途径，已经绘制了战略布局图来清晰地描述未来的蓝海战略。也已经尝试尽可能汇集买方大众的需求。接下来的挑战便是如何在蓝海战略的指导下，构建一个强健的商业模式来确保持续盈利。这就牵涉到蓝海战略的第四项原则：遵循合理的战略顺序。 企业需要按照买方效用、价格、成本和接受的顺序构建蓝海战略，以降低商业模式的风险。 遵循合理的战略顺序 蓝海战略的顺序 遵循合理的战略顺序 杰出买方效用的测试（1/2） 买方效用定位图 要测试一项创意是否提供杰出效用，企业应先检查它们的产品或服务是否移除了顾客与非顾客的买方体验阶段中的最大效用障碍。 遵循合理的战略顺序 杰出买方效用的测试（2/2） 购买 配送 使用 补充 维护 处置 顾客生产率：顾客生产率所面临的最大障碍来自哪一个阶段？ 简单性：简单性所面临的最大障碍来自哪一阶段？ 方便性：方便性所面临的最大障碍来自哪一阶段？ 风险：减少风险的最大障碍来自哪一阶段？ 趣味性和形象性：获得乐趣与想象的最大障碍来自哪一阶段？ 环保性：环境和谐性的最大障碍来自哪一阶段？