第13章外派人员培训PPT.ppt

第十三章 外派人员培训;外派人员管理： 属于国际人力资源管理和开发范畴;引导案例：中资公司的外派员工们 ;;;;;;;一、全球化公司的雇员类型：;二、外派人员海外任职的阶段：;三、对海外任职人员的要求：; 四、外派人员培训 跨文化准备：指为即将去国外工作的雇员（外派人员）及其家庭所提供的教育培训。 文化差异度量： 个人主义——集体主义： 不确定性规避： 男性权力——女性权力：竞争性 权力距离： 长期定向——短期定向：;培训的必要性：;五、外派人员培训过程;六、外派人员培训内容;;根据先进跨国企业的经验，外派人员培训应根据外派进程分为外派前培训、外派期间培训及回国前培训三个阶段。每个阶段的培训重点应根据需要有所侧重。;1.外派前培训——导向性培训：;除提供这些常规培训之外，一些跨国公司还对外派人员进行其他培训和技能开发工作。 如:IBM公司运用一系列工作轮换来使其海外管理人员的工作更具效率； 其他大公司还在世界各地建立起管理技能培训开发中心，使他们能在异国他乡提高自己的各方面技能。 一些没有条件做到这一点的公司则采取向本公司海外员工提供一定数额经费，使他们能在当地的学校或各类培训机构获得与他们在本土工作的同事一样的职业技能提高机会。;2.外派期间的培训：;3.回国前培训:　;七、外派人员的培训方式:;（一）传统培训方法;（二）外派经理研讨会;（三）短期东道国实战体验;（四）网络培训; 其优点在于外派的配偶和孩子能通过学习为他们设计的活动而得到培训，而此类家庭培训通常在公司外派培训中被忽视。当然，衔接文化软件不是万能的，它不能代替传统培训和现实培训，但它对外派人员和他们的家庭在跨文化调适上是一个非常好的工具。; 另一种是由Trompenars　Hampden-Turner公司出品的“文化指南（Culture compass）”软件。“文化指南（Culture compass）”软件一种多媒体软件是文化指南软件。该软件是根据各国风俗习惯而设计的互动式学习工具，对经常处理不同文化的商业旅行者、外派人员与具体国家的互动培训中具有引导作用。因此，在外派培训中，文化指南软件可以用来解释独特的跨文化问题。; 2.内部开发系统和网络学校 许多跨国公司在内部局域网上都设有技能开发系统，如IBM、LG、索尼和尼康等，外派人员在工作中发现自己的技能需要提升时，可以申请学习。 一些跨国公司设有内部网络学校（如IBM和INTEL)，全球范围内的外派人员都可以利用这所网络学校来进行有计划的学习。; 3. 借助MSN、博客等新兴网络手段 随着互联网兴起，MSN、博客等新兴网络手段被应用到外派人员培训中。互联网的好处在于能让外派人员获得各种免费信息。 目前比较有价值的自我培训的互联网领域是富有经验的外派经理们自己建立的博客。这些博客通过记载外派经理的外派经历和体验，为即将外派的员工搭建了一个沟通平合，成为外派人员培训与学习的重要渠道。;案例一：中国企业外派员工——赚钱赚经验一举两得 ;　　　　年轻员工之选 结婚两年的齐华思前想后，最终还是决定放弃去非洲的工作机会。“一走就是一年，家里所有事情都落在妻子身上，对她不公平。” 　　齐华的几个年轻的、没有家眷的同事则对去留没有任何心理压力，他们迅速作出了到海外工作一年的决定，很快就办好了签证。 　　在人力资源咨询公司美世的一份外派员工的研究报告中，有一个关于外派失败的分析，美世指出，外派员工及其家庭不能成功地适应新的环境成为失败的主要原因。 　　; 这让公司将许多外派工作的重点移至最前端，公司更愿意花时间和精力在选拔和培训员工上。 　　美世研究显示，许多跨国公司为帮助外派员工及其家庭适应新的工作所在地提供解决方案，约有72%的调查参与者提供语言学费，60%的调查参与者提供跨文化培训。 　　新科4月中旬公开发布了一个招聘启事，在内部员工中招聘去尼日利亚工作的员工，一个月内收到数百份申请。 　　事实上，在招聘启事中，新科已经设定了一个门槛，条件包括有三年以上工厂工作经验，岗位对口，人品好，热情等。;6个月，一年，两年，……时间不等的发展中国家工作机会正摆在中国员工面前。随着他们所在公司的海外扩张，特别是向发展中国家市场的扩张，他们不得不在离开故土还是留下来两个答案中选择一个。 　　而更多的单身员工选择了前者。这在某种程度上与早前《经济学家》的一篇文章的观点不谋而合，文章指出，跨国公司倾向于选派30岁左右的员工或者50岁以上的老员工到海外工作。原因在于前者没有子女的负担，后者则基本完成了教育抚养子女的任务，其配偶甚至愿意同行。 　　在中国，30岁左右的员工是被外派到发展中国家的主流。他们少有家庭负担、毕业时间不长、