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第十章 如何当领导 一、了解下属的三个层次 二、管理下属的四个原则 三、管理各种类型的员工 四、如何提高下属的工作成效 一、了解下属的三个层次 ◎第一层次 首先要了解下属的背景、简历、知识结构、经验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等，掌握下属的基本情况。 ◎第二层次 根据对下属的了解预测他可能的行动，进行及时地指导和帮助，或者在其困难时给予适时的支持。 ◎第三层次 真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力。部门经理应该对每一个下属都心中有数，甚至将下属的详细情况记录下来。 二、管理下属的四个原则 以身作则的原则 土光敏夫的故事 “身为一名主管，要比员工付出加倍的努力和心血，以身示范，激励士气。” 前日本东芝电器社长土光敏夫，他是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。土光敏夫在一九六五年曾出任东芝电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织太庞大，层次过多，管理不善，员工松散，导致公司绩效低落。土光接掌之后，立刻提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及”的口号，来重建东芝。 他的口头禅是“以身作则最具说服力”。他每天提早半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时，欢迎员工与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。土光为了杜绝浪费，还藉着一次参观的机会里，给东芝的董事上了一课。有一天，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光已看过九次，所以事先说好由他带路。那一天是假日，他们约好在“樱木町”车站的门口会合。土光准时到达，董事乘公司的车随后赶到。 董事说：“社长先生，抱歉让您等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为土光也是乘公司的专车来的。土光面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”董事当场愣住了，羞愧得无地自容。原来土光为了杜绝浪费，使公司合理化，乃以身示范搭电车，给那位董事上了一课。这件事立刻传遍了整公司，上上下下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于土光以身作则点点滴滴的努力，东芝的情况乃逐渐好转。 担当责任的原则 支持员工的原则 纠正错误的原则 纠正员工错误有三种类型： ◎性情耿直型，把犯错误的员工叫到面前，严厉地训斥一顿。 ◎公事公办型，按照规矩和惯例记上一笔，到年终的时候一起算总账。 ◎公事私了型，虽然是公事，但是私下里解决，部门经理给员工指出错误，批评他，让他改正。 三、管理各种类型的员工 功高盖主的员工 功高盖主的员工就像一个烫手的山芋，舍弃掉太可惜，因为这样的员工的确有非常强的工作能力，能够为上级承担很大的工作责任。但是留在自己身边又觉得挺危险的，担心这样的员工是否会有不利于自己的举动。 如何管理功高盖主的员工 (1) 针对服从者的管理不要吝惜自己夸奖的言语 管理者在赞扬时要注意方式 管理者不要试图掠夺下属的功劳 适当地夸大对员工的表扬力度 “鞭打快牛” (2) 针对不服从者的管理 对其较易实施领导权的部分实施管理 经常与员工进行沟通 分配给不服从者需要团队合作或领导辅导的工作 领导自我反省自己的缺点 变更员工的业务范围 有个性的员工 标新立异的员工往往都有鲜明的个性，聪明好动，一般不怎么合群，因为个性太强容易引起冲突，使得人际关系恶化。此类员工会有各种奇思妙想，公司的制度对他们来说是个障碍。对于这些“问题员工”，管理者如果采取强制的管理措施，也许会让这些员工遵守公司的规章制度，但是伴随他们的，是创造力的消失。他们的创造力在很多情况下是公司宝贵的财富，是公司利润不断上升的源泉。对于这些员工，正确的方法是管理者要努力与他们进行沟通，让他们明白公司规章制度的重要性。另外，管理者应该审视一下公司的规章制度，是不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了员工的创造性。 脾气暴躁的员工 脾气暴躁的员工喜欢冲突，甚至制造事端。他们直率而又敏感，对任何批评都会耿耿于怀。但是这类员工往往很重感情，讲义气。对于这类员工，部门经理应尽量采用表扬和建议的语气，避免使用批评的语气。 ◎表扬他们在工作中做得好的部分，建议他们将工作中不太满意的部分做得更好； ◎在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采用故意低声的方式缓和局面； ◎理解他们的想法或情结，用委婉的语言提出试探性的问题，找到真正的原因； ◎鼓励他们自己来做决定。 某君出生于一个地位低下的家庭，自卑感很重。他在工作中表现很认真，也很执着，但不顺利时，他总认为是其他人故意刁难他，为此经常大发雷霆，甚至到领导那里“投诉”，造成办公室火药味浓重，人际关系紧张，直接影响了其他人的工作情绪。  当这类情绪激动、怒气冲冲的员工跑到你办公室“投诉”时，你首先应让他们坐下来，然后仔细聆听他们的谈话，不要发言，因为他们在激动时所说的话往往是杂乱无章的、未经组织的，让他们把事情的经过说完，或者在一定程度上说，是让他们渲泄完愤怒