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旅游企业管理工具融合应用探讨 ——以大连金石滩旅游集团有限公司为例 □毕云峰 大连金石滩旅游集团有限公司（以下简称集团公司）位于拥有国家旅游度假区、国家风景名胜区、国家滨海地质公园、国家5A级景区四项桂冠的辽宁省大连市金石滩。集团公司建成了以文化博览广场为核心的人文景观观光集群、以滨海国家地质公园为核心的自然景观观光集群、以十里黄金海岸为核心的海岸休闲度假集群、以交通餐饮购物为核心的景区配套服务集群。集团公司作为一个国有旅游开发服务公司，成立13年以来的快速发展，除了得益于各级政府营造的良好的旅游环境、自身旅游项目不断升级改造、干部职工的积极努力外，从管理视角看，其中一个重要原因就是企业适时、有效地使用合适的管理工具，并且创新地推进各种管理工具的有机融合。 一、不同发展阶段使用的管理工具及融合 1.生存期管理工具的融合应用生存期（2000年-2005年）期间，旅游市场发展还不够成熟，整体上处于旅行社主导市场的态势，散客数量极少，在区域内基本上不存在市场竞争。这时集团公司需要解决的首要问题是如何生存下去；同时考虑如何理顺企业的管理程序，以保证政令的畅通。因此，此阶段目标管理和ISO9001质量管理体系这两个管理工具进入了管理者的视野。 目标管理法是用财务指标完成情况衡量下属企业经营业绩，从而兑现奖励的考核机制。ISO9001质量管理体系旨在提升服务质量和游客满意度。前者对于调动下属企业的积极性，完成年度经济指标起到了积极的作用。然而这一考核模式对质量体系确定的过程指标关注度较低，表现为服务质量的稳定性较弱。尽管如此，这两种工具的使用，在特定的 历史时期，仍发挥了应有的作用，帮助集团公司顺利渡过了生存期。 2.发展初期管理工具的融合应用 发展初期（2006年-2010年），周边具有影响力的旅游项目陆续建成并投入运营，集团公司面临的市场竞争态势空前加剧。为突破竞争瓶颈，确保集团公司业绩快速增长，集团公司管理者适时引入了战略管理业绩考核工具——平衡计分卡。自此，公司开启了以平衡计分卡为主导的管理工具融合探索之路。 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。平衡计分卡最大的特点是，它可以被有效地嵌入到公司战略规划、集团管控模式、管理流程与组织构架、人力资源管理与企业文化等模块中。ISO9001质量管理工具在以平衡计分卡为主导的考核框架内找到了过程管理实现的路径，实现了两者有效对接。管理工具融合的优势进一步得到体现，奠定了平衡计分卡在管理中的核心地位，对企业管理水平的提升发挥了“助推器”的作用。 3.快速发展期管理工具的融合应用 快速发展期（2011年至今），随着集团公司四大产业集群初具规模，海昌、鲁能、万达等企业建设的景区也相继投入运营，景区的竞争趋于白热化。如何通过有效地提升管理水平来化解竞争压力，通过运营质量的提升来消化成本激增的问题和企业文化的落地等，成为管理者急需解决的问题。至此，以平衡计分卡为主导，以KPI（企业关键绩效指标）、全面预算管理 和ISO9001相配合的多工具融合模型得以建立。 主要特点：以分级平衡计分卡考核框架（集团公司级、总部中心级和分子公司级）为主线；基于各级平衡计分卡所建构的个人KPI考核模式为辅助线；以ISO9001指标和预算指标为融合线。旨在解决不同产业类型下属企业对集团整体贡献产出的衡量问题，增强集团公司考核的内部公平性，从而提升各层级的积极性和创造性。 二、管理工具融合产生的效果 1.经济实力增强 自确立以平衡计分卡为主体考核框架以来，集团公司的经济实力、运营质量、品牌影响力等均取得了长足发展和进步。集团公司年平均接待国内外游客超过500万人次，旅游收入及利税年平均增长速度超过20%。产品品牌由生存期的单一品牌拓展到快速发展期的集群品牌。品牌影响力已成为支撑集团公司快速发展的重要引擎。 2.客户价值凸显 通过管理工具的有机融合，实现了1+12的协同效应。比如，客户满意度调查工作由原来ISO9001流程执行层面控制，跃升至集团战略整体层面控制，游客对集团公司旅游产品的认可度不断攀升，重游率达到25%以上。品牌影响力快速提升，金石滩国家地质公园被美国CNN评为2012年度中国最美的40个景点之一。 3.内部控制强化 平衡计分卡和全面预算管理的融合，强化了对经营成本的时效调控，战略实施的风险得到有效控制。近年，以《全面预算管理规定方案》颁布为标志的内控计划的实施，在费用控制等方面均得到了有效改进和优化，比如原财务计划与实际有较大差异的异常现象基本 上得以消除，也为集团公司战略资源的合理配置提供了客观基础和决策依据。 4.平衡管理机制显现 一是战略目标按期实现，例如公司“十一五”期间的旅游总收入、计划实现固定资产投入总额和