海尔业务流程再造知识培训(2H).pptVIP

什么是业务流程再造? 课程内容提要 企业信息化是企业的系统工程 企业信息化的目的——创世界名牌 信息化应用—电子商务 课程内容提要 什么是“市场链”？ 海尔为何要建“市场链” 海尔组织结构扁平化 SBU（一） SBU（二） 实例：一 实例：二 海尔的业务流程再造 流程再造给海尔带来什么（三） 海尔的业务流程再造小结 管理少的不是管理方法是企业的创新文化 创新的文化要不断突破曾经成功的管理方法的思维定式 过去 现在 桌子为什么干净？ 我是按工作标准干的！ 桌子为什么这么漂亮？ 我是为了让用户高兴！ 创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。” 每个员工都是经营自我的创新主体 增值的资源 资源 创新 通过竞标找出主体 SST 与增值部分挂钩 目标 激励 同比要增长 与国际先进水平相比要缩小差距 资源要增值 市场目标：具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足自己的市场需求，保证质量和速度，可量化。 市场定单：在创新的空间创造有价值的定单，滚动订单和定单都符合市场目标的要求。 市场效果：解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。 市场报酬：与自己创造的增值部分挂钩，并能够对市场目标的再提高产生作用力。市场报酬是一个激励系统，激励方式也应满足被激励者不断优化市场目标的需求。 SBU的含义： 即战略事业单位。 SBU经营效果兑现表：在其资源存折中反映报表变成每人每天的经营效果；员工的预算到结果保持一致；每个人的收入与自己的业绩挂钩。在为用户创造价值的同时体现自身的价值。 海尔物流钢板采购经理张永劭实行SBU损益表后，仅港杂费一项一年就为企业节约160多万元。 经营收益分配权由型号经理控制，但无论赢利与否，必须给模块经理付报酬，即型号经理按市场原则，为满足用户需求，整合各模块功能并向模块经理购买。 采购经理SBU损益表 型号经理SBU损益表 问题＝0 增长＝两位数 SBU 剪断一切阻碍市场链推进的阻力 剪刀论 要用“剪刀”剪断一切阻碍市场链推进的阻力。这把剪刀有两个刃，它们分别是：“所有的问题都应该是零”、所有的增长都至少是两位数增长”。拿剪刀的人就是SBU. SBU经营 王昌辉 型号经理 酸菜冰箱 新产品开发组 产品事业部 产 量 支付报酬 设计新产品 整合前的研发部门与产品事业部的经济关系 整合后的研发部门与产品事业部的经济关系 商 流 资金流 资金流 售 后 销 量 毛 利 率 质量损失 社会返修 确认 确认 确认 确认 闸口部门 新产品开发组 产 品事业部 市场效果 支付报酬 事业部受益 设 计新产品 产品推上市场 计划 领导要求 产品开发 生产制造 产品销售 用户 输入用户的需求，输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求减少层次，直接感受和快速满足用户需求。 一站到位的服务（对外部用户） 一票到底的流程（对内部用户） 直接感受和满足用户需求， 缩短产品开发和销售时间。 SBU 满意 抱怨与 不满意 －± ＋± －± －± －± 提高改善 用户 大三角推广 产品开发 商品企划 需求分析 －± ＋± ＋± ＋± ＋± ＋± 小三角 造势推介 ＋± －± －± －± ＋± 开发人员变成型号经理，不仅仅是名称的变化，更重要的是市场目标发生了本质的变化。 TQM发明SBU的创新提高了“一次就做对”的效率 洗衣机事业部员工石琳 石琳在工作中发现1千多元的焊枪只要芯子坏了就报废了。她回家和丈夫商量出用国产芯子代替的办法，她丈夫跑了很多商店，终于花3.5元钱买到国产芯子，把焊枪内部结构改造后，焊枪变废为宝。 孔祥明不但在自己的岗位上创新，还把自己变成开放的系统，把其它事业部钣金经验引进到自己的岗位上，提高质量和效率。 ●并从冷柜事业部的LC系列得到启示，使用覆膜进行替代，经验证不但节约成本50％以上，而且不影响制冷效果。。 ● 特钢的一批材料不符合要求，孔祥明一方面改造设备适应材料要求，一方面主动去特钢提出整改要求。保证产品质量和成本要求。 真正把企业大家当成自己的家 走出工位天地宽 冰箱事业部员工孔祥明 观念的再造 一切推倒重来：再造意味著一切从头开始，一切从零开始, 重新设计 对过去再思考：过去成功的经验是今日成功的绊脚石 紧盯市场跟着迅速变化的市场而变化：改变“对上级负责”的传统模式，形成人人“对市场负责”的观念 目标的思考：一切“以创造有价值的定单”为目标, 构筑核心竞争力 对“领导”的挑战: 变“管理”为“经营” 变岗位为市场，变职能为流程 变企业利润最大化为顾客至上 每个部门、每个员工都面向市场