软件外包开发中的挣值管理.doc

软件外包开发中的挣值管理 摘要：本文想通过挣值管理为例说明可以通过量化管理技术和工具可以帮助软件外包企业实现可控的项目管理，为软件外包企业迈向CMMI5奠定良好的基础。 关键字：CMMI 软件项目 外包开发 挣值管理 度量 近几年国内越来越多的软件外包企业都已通过或者正在争取CMMI5级的认证，以此来向业界和客户证明自己企业是一个高度成熟的组织，为企业的业务增长打下一个良好的基础。但在具体操作实践中，是否真正实现了持续过程改进的宗旨呢，是否真正使企业更加成熟、更加有竞争力了呢。往往很多企业CMMI5级的道路并不平坦，也许究其原因有很多，但常见的有： 缺乏合适的帮助量化项目管理的工具； 对CMMI的过程改进理念，未得到项目经理的正确理解。执行过程中有其形，因不理解而错误过多，导致数据不正确，结果使其偏离了改进管理的初衷； CMMI团队孤军作战，缺乏中高层管理人员的支持； 为了CMMI而CMMI，虽有理念，但脱离现有项目管理的实际，未给实际项目管理带来好处，导致项目团队的抵制，而这又往往与第一点有关； 等等…… 由于篇幅有限，本文所要探讨的是针对第一点，来谈谈具体的解决方法。 诚然，CMMI五级给我们描绘了一个高度成熟组织应该具有的样子，即应从定义出项目开发中的过程，到可度量的过程，到可持续改进的目标管理。它说明高度成熟的组织应该实现的目标，也即做什么。但是由于它是一个企业组织级的标准，虽然它也泛泛地推荐了一些量化管理方法，但并没有针对项目管理的实际，提出如何度量的方法。很多国内的软件外包开发企业虽然成立时间并不长，但业务发展很迅速，但由于管理人才相对缺乏，管理体制还未完善，往往出现了很多成长中的烦恼。比如：品质下降，管理混乱，无法保证交货期等等。究其原因，往往与没有很好地进行软件外包项目的可度量管理有关。而其中，如何把空洞的理念转化成与外包软件项目管理实际操作密切相关的有助于提高项目管理的工具，是能否从3级到5级的关键。这从CMMI本身并不能找到答案，需要各个企业根据自身情况，制定出适宜的方法，并选用或者开发出合适的工具来实现量化管理目标。 下面我就根据自己软件项目管理的一些经验，以挣值管理技术和工具为例来谈谈如何实现可量化的外包软件开发项目管理。 [项目挣值管理理论] 挣值管理（EVM）是一种用于综合项目的范围、进度和资源，测量和报告项目从启动到收尾的绩效的一种技术。它可以在项目的综合管理、成本管理、时间管理、成本管理、沟通管理、风险管理等各个方面均可作为工具使用。挣值管理的基础是对于每次活动（Activity）计算出独立的三个主要度量数值：计划值、挣值和实际成本。对于项目生命周期中的任意一个时间点来说，计划值(Plan Value)是按计划要执行完成的工作量价值；挣值(Earned Value)是实际已完成的工作量价值；以及完成该挣值所发生的实际成本(Cost Value)。这三个基本度量值一起使用提供了工作是否按计划完成的度量标准。 实际使用中最常用的度量标准是由这三个基本度量值推导出的两个偏差值，即成本偏差（挣值减去实际成本）和进度偏差（挣值减去计划值）。具体可以参见如下示意图： 两个偏差值又可以转化为偏差百分比，并可设定容许的偏差上下限，以此来反映任何项目的成本和进度绩效。 另外常用的还有效率指示器，即成本绩效指数(CPI=EV/AC)和进度绩效指数(SPI=EV/PV) 在项目实际执行中，利用挣值管理对挣值和实际成本的计算分析，还可以得出最终完成项目所需的总成本估算值（EAC）。最常见的EAC估算方法有以下几种： EAC=截至目前的已发生成本+对剩余项目的一个新的估算值。当过去的执行情况表明先前的成本假设有根本缺陷或者由于条件改变而不再适用新的情况时，常用这种方法。EAC=AC+ETC EAC=截至目前的已发生成本+剩余原预算。当现有偏差被认为是不正常的（由偶然因素引起）。项目团队认为类似偏差不会再发生时，常用这种方法。EAC=AC+BAC-EV EAC=截至目前的已发生成本+用成本效率指数对原预算进行修正的项目预算，当项目的偏差可视为将来偏差的典型形式时，常用这种方法。EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 具体适用哪种方法，取决于我们对现有偏差的分析以及目前项目所处状况的变化而定。上面的每一种方法所得到的答案都可能是正确的。我们可以据此直观地判断出EAC的预测是否超出了可以接受的范围。若是，就得考虑应对策略了。 当进度或者成本超出上下限时，即出现异常情况时，就需要进行一般诱因分析或者根本诱因分析，并提出对策和改进方法，使之恢复到可控制的状态。另外，当一个项目显著偏离于基准计划时，应进行更新风险识别和分析的操作。 使用挣值模型可以实现过程绩效目标的量化管理。所有这些挣值分析的所得到数据都可以作为定期的