支行(网点)电子银行业务发展模式调查报告精选.docVIP

PAGE PAGE 7 支行（网点）电子银行业务发展模式调查报告 为把握支行（网点）发展电子银行业务的现状，更好地发挥其在发展电子银行业务的主阵地作用，7月上旬，调查组深入我行支行（网点），对电子银行业务阵地发展模式作了专题调研，得到了各行积极配合，获取了丰富的第一手资料。 一、有关说明 （一）调查内容 本次调查重点是支行（网点）电子银行业务发展模式，包括管理者认知水平、专管员配备、网点营销流程、激励与约束机制、售后服务模式等方面。此外，对网点客户作了以个人网上银行为主题的简要随机问卷调查。 （二）调查范围 营业部、株洲、常德分行的14个支行和网点。其中既有一级支行，也有二级支行和分理处；既有城区支行，也有县域支行；既有先进行，也有相对落后行。 （三）调查对象 支行行长、分管副行长、网点主任、大堂经理、高柜柜员、低柜柜员、技术专干、电子银行专管员、客户经理、大堂保安人员、保险公司进驻人员、网点客户等。 （四）调查形式 现场观摩、问询、组织座谈、问卷调查。 二、现状分析 （一）相关人员状况分析 电子银行是一个综合性、立体型、公开的战场，需在统一指挥下多兵种协同作战才能制胜。一个支行（网点）的每个角色都有权利参与并受益于这场战争，也有义务投入并受制于这场战争。调查发现，在电子银行业务发展方面，各支行各个角色素质参差不齐。下面用“ＡＢＣ分类法”对电子银行营销服务链条中各个主要相关角色进行分析，对于每个列举的比较项目，Ａ代表“良好”，Ｂ代表“合格”，Ｃ代表“不合格”。 1、支行行长（网点主任） 一把手对电子银行认识与认知水平的高低从根本上决定了该行业务发展的好坏，因为各类资源配置/倾斜力度最终往往取决于一把手的重视程度。 案例一：常德津市支行曾经是全省闻名的电子银行先进行，两年多前该行行长离任后，该行电子银行业务整体滑坡严重。与此同时，分管副行长调到另外一个县支行任职，由于种种原因，一系列过去行之有效的措施办法未能得到现任一把手认可，该行业务始终难见起色。 表一　一把手状况分类表 比较项目 A B C 思想认识 与上级行保持一致 有独到见解 模糊 本行动态 清楚 一般 不清楚 同业动态 清楚 一般 不清楚 督促与问责 日常 偶尔 没有 营销 日常 偶尔 没有 2、电子银行分管副行长 副行长既是专业政策的决策者，又是执行者；既是营销与服务的指挥员，又是冲锋在前的战斗员；既要组织，又要协调；既要学习，又要组织学习。因此，副行长是支行发展电子银行业务的核心人物。 表二　副行长状况分类表 比较项目 A B C 产品体验 常用 不常用 不用 业务知识 全面 部分了解 模糊 亲力亲为 表率 一般 差 队伍建设 重视 一般 不重视 同一把手的所有比较项目 … … … 3、电子银行专管员 电子银行专管员是指电子银行在支行（网点）最基层的管理人员，专门负责本行电子银行相关工作，包罗万象。确切地说，称为“电子银行产品经理”。一个称职的专管员，首要体现为“专”，既要有“专业”的知识和技能，还要有“专属”的工作时间。专管员是电子银行在基层行影响力的象征和专业保障，不可或缺。然而，全省只有为数不多的支行配备了电子银行全职专管员。 案例二：株洲醴陵市是一个乡镇企业较为发达的县级市。为满足包括偏远地区乡镇企业在内的网银客户服务需求，该行指定诚实肯干的科技专干为电子银行专管员，懂电脑的运行科副科长为协管员，一遇紧急情况，电子银行分管副行长还经常驾私车一同前往。目前，该行网银交易单位达到270余家，47个代发工资单位中有46家通过网银代发，单位结算业务离柜率超过70%。 表三　专管员状况分类表 比较项目 A B C 岗位认同 强烈 一般 没有 专业知识 全面、更新快 一般 模糊 专业技能 娴熟 一般 生疏 专属时间 充裕 不足 很少 培训与演示 日常 偶尔 不 沟通与协调 强 一般 弱 4、大堂经理 如果说客户经理是银行营销产品的“行商”，大堂经理就是“坐商”。大堂经理这一迎来送往的独特岗位有着较网点其他岗位更多的营销机会，更便利的营销优势。在网点业务高峰期间，大堂经理的作用更加凸现。因此，大堂经理是一个网点电子银行日常营销、服务的灵魂。 表四　大堂经理状况分类表 比较项目 A B C 亲和力 强 一般 弱 营销意识 主动 一般 淡薄 识别能力 强 一般 弱 专业知识 全面 一般 模糊 专业技能 娴熟 一般 生疏 案例三：常德分行十分注重调动大堂经理的营销积极性，明确大堂经理（组）可享受本网点营销产品计价奖励的10-30%。三岔路支行的一个大堂经理一季度的电子银行产品计价则达到3400元，占个人绩效总额的22.67%；武陵支行三个大堂经理一季度的电子银行产品计价也分别达到1600元、1500元和1100元，占个人绩效总额的18.75%。 5、其他有关人