东方航空公司优化成本架构与提升公司效益研究（可编辑）.docVIP

东方航空公司优化成本架构与提升公司效益研究 运营 人二『成本 % % % % 成本 债务成本 % % % % 元/;年公司可用吨公里单位成本为 . 元/、而国 其他% %%% 航却为 . 元/。公司与国航在单位成本水平和成本结构 营业成本总额 ,, ,% 上还存在不小的差距,但同时我们也应该看到,年公司采取 了一系列的降本增效的措施,与公司与同行相比单位成本的差年由于燃油成本、维修成本等的大幅上升,东航的整体 距在缩小,这岜更坚定了我们持续开展降本增效、优化成本架构 成本同比年上升了%。其中由于油价的上涨导致燃油 的信心。 成本上升 %;由于飞机退租及维修较集中引起维修成本上升 .对比公司与国外同行和国航的成本分析,我们可以发现公 三个层面全面降低生产成本。 司成本差距主要体现在结构化成本与财务成本的多项指标上, .战略采购 维修成本与债务成本的差距尤为突出。其中单位维修成本目前采购上存在长期从固定供应商采购、缺乏新承包商信 年比国航高 %部分为退租检的影响 、年高 %,单位 息、没有按承包商和支出项分类的采购数据、未能量化交易内容 财务成本年比国航高 %、 年 比国航高 %。通过 等问题。因此,必须通过战略采购七步法调整供应商关系使公 深入分析,东航成本结构与同行产生差距的原因主要可以概括 司获得最大价值价格,质量和服务 :信息收集一制定采购战 为以下几方面:机队结构不合理,机型相对更复杂;采购体系不 略一生成供应商概况一选择评估路径一供应商谈判及选择一实 合理,采购成本高;运力布局不合理,机组成本虚耗;原始投入不 施采购。降低成本的有效途径包括:让传统和非传统的供应商 足,大量举债造成利息费用高;分支机构过多,管理运营成本高。 参加竞争性招标;事先制定支出和真实的产品成本,从而在谈判 因此公司目前的结构化成本的改善需要从机队规划与航线网络、 中取得优势地位;集中采购,减少供应商的分散程度,从而获得 因量制价的折扣;知己知彼,充分利用供应商自身利用率、产能 采购管理、维修项目管理、资金成本管理及销售渠道管理这几大 方面做重点优化。 和生产成本上的变化,等等。 二、东方航空公司成本架构优化的主要措施 .需求管理 一 机队规划与航线网络 针对采购上存在的采购产品要求过于复杂引起的实施效率 机队规划涉及到购置适合的机型和确定合理的飞机引入方 低下、无法全面审视其他方法、很久未重审采购需求、由于没有 式,在对引入机型进行可行性研究时,要全面考虑如油耗、维修、 对成本投入与效益产出做定量评估造成投资过剩等问题,运用 与现机队组合的成本要素的影响,同时要考虑对公司未来现金 需求削减层次法:强化成本意识、设置繁琐的审批程序、寻找替 流的影响;按航线配置机型,积极稳妥的进行机型置换,根据业 代品、降低频率、降低质量、减少数量、消减需求等等,通过降低 务模式减少机型。 或消除商品和服务的需求来降低成本。 在确认机队规划时,公司应当运用收入及成本情景分析模 .采购体系改革 型,以净现值为基础对各种方案进行比较。在成本模型中,需要 采购体系往往存在各部门间的采购流程未协调一致、两个 综合考虑飞机的获得成本资本成本傩赁费用、残值/处置成本、 或以上部门分别与同一个供应商洽淡采购事宜、没有设定专职 引入/转移成本、运营费用、服役/退役日期、配置与表现对飞机成 人员负责降低采购成本等问题,通过组织、流程、制度和 系统 本的影响;在收入模型中,需考虑市场假设国内生产总值增长 的改革来巩固或实现节省,降低随意支出,追踪已获得的降本从 率、需求弹性、竞争加剧、刺激政策和实际市场状况对机队规划 而确保节省的体现,并通过管理应付帐款将持有成本最小化。 的要求,从收入及成本的净现值进行分析比较,得出最经济和适 另外,公司在积极扩大集中采购范围的同时,根据成效和见 合的机队规划。 效时间对各个成本节约举措进行细分,找出了急待改革的管理 根据以上理念确定了公司未来机型引入采取“六不原则 , 点,选择见效快、成效高的项目优先进行实施,目前将管理的重 即五年内不购买支线飞机、不做新开发机型的启动用户、不引进 点放在潜在的降本空间达 . %且见效较快的餐食供应品采 市场上过于成熟的机型、不在民航发展的高峰期定购飞机、不贪 购上,继而推广至燃油、地服、航材、设施、宾馆等等。具体的实 新求大、不做售后回租,并通过对现有机型的处置,逐步把机队 施步骤可以分为三个阶段:.迅速谈判新的采购价格; .采购与 简化至 种以内。 供应管理优化; 持续改善采购计划并引入新的供应商。 在航线网络方面,公司通过组建航线作战室,运用“为制造 三维修项目管理 而设计”的网络规划概念,即将成本的因素较早地引入网络规划 对维修项目的管理成效直接影响油耗的控制及维修成本, 流程中