向“台塑”学什么.docVIP

随着商业环境发生的巨大变化，不少企业在经历了多年的高速发展后，都遭遇到前所未有的增长困境。然而，对于如何突破这个困境来说，喧嚣一时的多元化与专业化之争并没有触及到问题的核心，我们不妨从那些成功突破困境的世界级优秀企业身上寻找答案。 文/董文海编辑 郭学军 来源于《企业管理》杂志台塑集团（以下简称台塑）是台湾最大的民营工业集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。据相关资料显示，到2004年，台塑共有30多家子公司，近百家关联企业，员工达7万多人，资产总额1.5万亿元新台币，资产净值与营业收入均超过7000亿元新台币，在台湾企业集团中均排名第1位。2004年，集团营业收入估计超过8000亿元新台币，6家上市公司以12585亿元新台币的股票市值高居第1名。 一、重视管理是台塑成功的重要原因 台塑之所以能够成功，关键在于企业能持之以恒地推行一套适合企业发展的管理模式。循着台塑的发展轨迹，让我们来看一下，台塑的管理机制是如何在追求合理化的过程中不断地成长和完善的。 在1967年以前，台塑主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团的经营事务主要由领导人王永庆来主导监督与协调，没有正式的管理制度与组织。到了1968年，由于集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，迫切需要建立较正式的协商与管理制度。于是，台塑开始在集团成立总管理处来对子公司进行监督和控制，并提供专业服务。1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，再加上工厂管理极为混乱，造成连年亏损，于是公司开始从管理上进行整顿。公司高层在对台化进行调研时发现：集团从原料到成品上下游工厂居多，但由于各厂都没有独立的成本和质量考核，造成各厂成本层层转移累积，且责任无法追究到人，造成亏损累累，而导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。在调研时，公司高层还从基层得到很多好的管理建议。 集团开始以会计成本核算为基石，着手为各单位建立“责任中心和利润中心”制度，核算各厂盈亏情况。 此后，各工厂开始对本厂的成本给予高度的重视，纷纷主动建立和推动会计核算成本制度，千方百计降低成本。一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。不到几个月的时间，台化业绩就扭亏为盈。 台化调研事件使集团管理层认识到健全管理制度和幕僚（参谋）的重要性。于是，1972年起，台塑开始着手建立一套完善的管理和幕僚制度。1973年1月，为了长期性地推动和改善管理工作，台塑开始正式成立幕僚系统（也称为参谋系统），并使之与行政系统分开。 二、台塑特有的管理模式 1．总管理处 为了推动集团中央集权制和集团总部指挥中心的作用，台塑又开始设立总管理处。总管理处的组建方式，是先由各关系企业、各事业部门形成厂务室或总经理室，然后再由这些厂务室或总经理室形成集团总管理处，以控制下面的16个事业单位，各室的参谋人员连成一个系统。为了提高总管理处的效率，在工作机能上，下级总管理处要服从上级总管理处的指挥和监督，并将业务全面计算机化。据相关资料显示，台塑总管理处的参谋人数曾一度高达1300多人。总管理处统筹运作集团内部的检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、出口及发包等核心工作，各子公司只需专注于生产制造。由于从事多元化经营，台塑集团内有许多共同性事务，因此，采取总管理处集中管理的方式，不但可以大量减少人员，而且可以大大提高效率。 根据资料显示，台塑的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。其中，共同服务部门包括6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部。这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。总管理处下辖的一级单位，组织也很庞大，例如，采购部底下就有5个二级单位，分别为：催交组、扩建项目组、医疗设备组、一般材料组、机械设备组、电仪设备组、化学材料组。这些共同服务部门主要负责对子公司提供法务、财务、营建、资材等四大类的共同服务。据说从新投资计划的评估，到放假的宣布，大小小的事情，都要先经过总经理室的审慎考虑之后，才交上级裁决，然后下达命令给各分子单位。在总管理处的基础上，集团总部还设立总经理室，总经理室对下的职责是和总管理处共同主导与监督、协调各工厂重大经营性事务，对上是面向董事长王永庆报告集团营运状况。总经理室各组负责人称为主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。 总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组，共有200余人，负责台塑各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、监督、改善等工作，并协助各分子公司拟订经营计划和经营的可行性进行分析、考核与追踪改善子公司绩效。总管理处和企业的最高管理层共同