战略管理-化无形资产为有形成果.pptVIP

战 略 管 理 化无形资产为有形成果 张铁男 战略的成功执行需要三个要素 突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略 三个要素的理念是简单的 如果你不能衡量（第二个 要素），那么你就不能管理（第三个要素） 如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素） 突破性成果＝战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织　 第一章 引论 战略 企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。如果企业的无形资产占75% 以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清楚地说明无形资产的运用和协调。 描述你的战略 为了建立一个描述的衡量系统，我们需要一个通用的战略模型。 平衡计分卡只提供了一个描述创造价值的战略框架。平衡计分卡框架有几个重要的因素。 财务业绩，即滞后指标，提供了组织成功的最终定义。战略描述一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。 目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。除了衡量客户成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率，客户层面定义了目标细分客户的价值主张。客户价值主张的选择是战略的重心要素。 内部流程为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标。 无形资产是持续价值创造的最终源泉。学习与成长目标描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。 四个层面的目标连接为一条因果关系链。增强并使无形资产协调一致将改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功 战略地图：描述组织如何创造价值 通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，如 图1-3所示。战略地图增加了一个细节层（detail），用以说明战略的时间 动态性；它还增加了颗粒层（granularity），用以改善清晰性和重点。战略 地图提供了一个描述战略的统一方法，以至目标和指标可以被建立和管理。 战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。 图1-3描述的战略地图模板也为战略的构成要素及其相互关系提供了 一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要 素，那么这项战略可能是有缺陷的。 战略地图建立在以下几项原则之上： 战略平衡各种力量的矛盾 战略以差异化的客户价值主张为基础 价值通过内部业务流程来创造 战略包括并存的、互相补充的主题 战略的协调一致决定无形资产的价值 第二章 战略地图 战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价 值。在第一章，我们证明了当今企业必须发挥无形资产的杠 杆作用，以实现持续性的价值创造。利用无形资产创造价值 不同于通过管理有形的实物和财务资产创造价值，这种区别 表现在几个重要的方面： 1、价值创造是间接的 2、价值与战略环境有关 3、价值是潜在的 4、资产是相互配套的 平衡计分卡战略地图（见图2-1）提供了一个框架，用以说明战略如何 将无形资产与价值创造流程联系起来。财务层面以传统财务术语描述了战 略的有形成果。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资 产创造价值提供了环境。 财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指 标。企业如何创造这些期望的成果呢？内部流程层面确定了少数几个关键 流程，它们被认为对战略产生最大的影响。 学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面的目标确 定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围 （组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与 关键内部流程保持协调一致。 四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只 有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来 自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然 后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调 一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键 战略是连续统一体重的一环 战略不是一个独立的管理系统。将高高在上的企 业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个 逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。图2 - 1 给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架 财务层面：长短期对立力量的战略平衡 平衡计分卡将