交通项目评估与管理(第6章)演示幻灯片.pptVIP

（二）招投标管理的范围（续） 2. 可以不进行招标的工程项目的范围 （1）停建或缓建后恢复建设的单位工程，且承包人未发生变更的； （2）施工企业自建自用的工程，且该施工企业资质等级符合工程要求的； （3）在建工程追加的附属小型工程或者主体夹层工程，且承包人未发生变更的； （4）法律、法规、规章规定的其他情形。 （三）工程招标投标管理的主要工作 确定招标方式和发布招标信息 公开招标——发布招标公告。 邀请招标——发出招标邀请函（3家以上） 投标申请人资格审查：订立与履行合同、业绩与处罚 招标文件编制与发放 编制工程标底：招标人对建设工程预算的期望值。 踏勘现场与答疑 投标文件编制与送达 开标、评标与中标：应组成一个由有关专家和人员参加的评标委员会，负责依据招标文件规定的评标标准和方法，对投标文件进行评审，推荐或确定中标人。 签订合同：应自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。 二、 项目合同管理 项目合同管理的基本原则：符合法律法规、平等自愿、公平、诚实信用、等价有偿。 （一）项目合同体系 合同管理贯穿于项目建设的全过程。在项目建设的各阶段都必须用合同的形式来约束各方的责任、权利和义务。 1．工程项目前期咨询协议或合同 是在投资建设的决策阶段，涉及投资决策的正确与否，涉及工程项目的成败，非常重要。 ? 第六章 交通项目管理 了解项目管理的发展、特点及主要职能； 理解交通项目管理的基本目标与 主要内容； 理解工程项目管理要素与主要管理模式； 理解项目的组织与计划、招投标、合同及三大目标管理内容与控制。 本章主要内容 ? 投 资 前 期 （项目决策阶段） 投 资 时 期 （项目实施阶段） 生 产 时 期（运营阶段） 机 会 研 究 | 项目设想阶段 初步可行性研究 | 项目选定阶段 可 行 性 研 究 | 项目准备阶段 评 估 报 告 | 评估和决策阶段 投 资 决 策 谈 判 和 签 订 合 同 阶 段 工 程 建 设 阶 段 施 工 阶 段 试 运 转 阶 段 交 工 验 收 生 产 经 营 阶 段 评 价 总 结 阶 段 投 资 决 策 交 工 验 收 项目工程实施和管理评价情况分析 1997年对国家重点项目70家亏损企业调查，平均投资翻一番，投资严重失控； 2002年对5个大型磷肥项目调查，总投资从可研的55亿元膨胀到182亿元，投资增加的三分之二是由于政策（物价、汇率、利息）造成的，使项目固定资产严重虚增，企业难以生存，全面破产。 5个大磷肥项目工期严重延误，从项目建议书上报到项目开工6－7年，项目建设6－7年，投入运营到达到设计能力15－20年？！ 等待A380 是近年最大的项目管理失败案例！ 第一节　项目管理概述 一、项目管理的概念与特点 是在一个确定的时间范围内，为完成一个既定目标，通过临时性的专门柔性组织，对项目进行科学有效的计划、组织、指导与控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化的系统管理方法（新的管理方式与学科）。 项目管理贯穿于项目的整个生命周期，它是一种运用专门的知识、技能、工具和方法等对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的管理手段，并在进度、费用和质量上达到预定的目标。 项目管理过程示意图 目标分解 任务确定 时间估算 进度计划 资源计划（人、资、设备、技术） 费用预算 编成计划文档（汇总） 独特性 定期检查 （三方面） 调整计划 收尾 启动 计划 实施 控制 侧重需求分析 可研、项目评估 是否需要？ 项目后评价 项目管理的特点 项目管理与传统的部门管理相比最大的特点是更注重于综合性管理，并且项目管理工作具有严格的时间限制。 项目必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内完成项目的预期目标或目的，生产出确定的产品。日程安排、进度控制常常对项目管理产生很大压力。 具体体现在以下方面： 1）项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的工序或作业； 2）项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想（把项目看作是一个完整的系统，依据系统论“整体-分析-综合”的原理进行优化管理） 。 3）项目管理的组织具有特殊性。 ?项目本身为一个组织单元，围绕项目来组织资源； ?组织具有临时性； ?组织可能是柔性的； ?组织强调其协调控制职能。 4）项目管理体制是一种基于团队管理的个人负责制； 5）项目管理的基本方式是目标管理； 6）项目管理的要点是创造和保持一种有利于项目进展的环境； 7）项目管理的方法、手段具有先进性、开放性。 二、项目管理要素 资源。包括自然资源和人