[工作总结]大学生座谈会发言.docVIP

在大学生座谈会上的发言 西充县支行双凤分理处 蒋林 （2011年5月3日） 尊敬的各位领导、各位同仁大家下午好： 我叫蒋林，中共预备党员，2009年7月毕业于重庆西南大学金融系，曾先后工作于农行西充县支行双凤分理处及客户部。 我很庆幸能够成为农行的一员，因为，我们这批大学生是站在一代代农行前辈们的肩上，分享到了股改的成果。但是，我们也倍感责任重大，使命艰巨，因为，我们深知，股改不是目的，只是手段。近两一年来的学习工作实践，使我深切感受股改带来的巨大变化：如经济增加值等概念的引入，使经营部门的经营理念真正从过去只注重量的扩张转变为注重质的提升，以及由此带来的岗位分工和收入分配的显著变化；又如各种规章制度的出台，对于我们“规范经营”提出了许多更为明确和细化的要求，工作中注重细节治理、精细化治理，针对违法违规行为，也有了更为严厉的惩戒措施，要求我们工作不仅要做得好、效率高，还要“合法”、“合规”，不仅要懂得“亡羊补牢”，更重要的还在于“未雨绸缪”。 在此，感谢领导给我们大学生提供了这样一个畅所欲言的平台，下面，我结合自身岗位实际，就基层网点工作，给各位领导和各位同仁作个简要汇报，敬请批评指正。 一、促使网点从交易结算型向营销服务型转变，提升营销服务能力 　 网点是商业银行最重要的竞争阵地和最宝贵的发展资源。目前各家商业银行都在加快推进网点转型来提升综合竞争力。但是，就基层网点在推进转型上，还存在一些问题，主要表现在： 一是高成本与低收益的反差。受网点经营定位、功能结构、劳动组合、发展策略的影响，网点的高投入并未实现高收益。从实际情况看，网点人员的绝大部分时间都用于后台处理与行政管理，柜台业务也大多是小额现金存取款，账户余额查询、存折补登以及贷记卡的还款、挂失等低价值业务，加上业务在后台处理和复核方面耗时较多，不仅大量耗费了网点资源，造成网点效率低下，盈利能力不强，而且也使网点没有时间和精力去开发价值更高的客户和业务。 二是竞争意识传导不足，部分基层营业网点还是坐井观天，只管埋头拉车，无视市场同业，有的甚至还在为点滴的收获沾沾自喜。同时，在风险管控逾加严厉的情况下，还存在怕承担责任而怕发展，发展越大，风险就越大的错误思想。今年，市分行及时出台了《网点营销服务竞赛考核办法》，无疑将成为解决这些问题的有力武器。 因此，网点转型成为必要。网点转型就是指网点的特殊地位要求其本质和内涵必须与业务发展相适应。网点转型的目标是突出核心价值，而目前国内银行的网点转型虽然推进速度很快，但大多集中在对网点外观、区域功能设计等物理性再造，在业务流程、服务流程、管理流程等方面还存在一定的差距，网点的核心价值还未充分体现出来。因此，网点转型必须以客户为中心，实现网点由传统交易结算型向营销服务型转变，由业务营销向客户营销转变。加强网点智能化建设，提高服务效率，使网点的价值核心与业务流程浑然一体，客户走进银行就会得到一种全新的服务体验。我个人认为可以从以下几个方面尝试网点由交易结算型向营销型转变。 （一）改革员工管理模式。要想满足网点转型的人员需求，打好流程再造的人员基础，调动全员参与转型、推进转型的积极性和主动性，就要首先对网点员工的劳动组合进行优化。一是着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工。打破传统前台和后台、对公和对私岗位的分工限制，根据业务性质和种类、员工能力和素质把员工分别设置为综合柜员、多项柜员和单项柜员。二是着眼挖掘组织潜力，调整柜员级别体系。摒弃把与客户接触的一线员工置于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策效率。 （二）强化网点营销，促进零售业务发展。国外先进银行在零售业务上的发展更多侧重于交叉营销。通过电子银行、短信通知、信用卡等产品的交叉营销，多维度固化客户关系，提高产品覆盖度。为进一步增强网点营销功能，首先是要加强对一线营销人员的营销提示，让网点负责人和柜员能非常清晰地知晓自己每一天的营销目标，精准营销必将带来营销效率。其次是要多加强与保险公司的合作，代理基金的销售，加大持续性营销基金和基金定投的销售比重，帮助客户防范市场波动风险，从而扩大银行自身的交易量。三是通过代发工资、短信服务为重点产品，加强公私联动，加强各类产品的交叉营销和组合营销，提高产品覆盖率。 （三）构建考核评价体系。重点解决长期以来存在网点员工缺乏科学考核问题，在网点员工中真正树立收入凭贡献、增资靠效益的思想，最大限度的发挥工资分配对员工的激励作用。突出权责利相统一的原则，明确岗位和责任。建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励。突出考评做减法的原则、创新