企业发展生命周期与生命周期中的企业组织.pptVIP

D公司涉足多个产业，并不断在新的领域中寻求投资机会 在快速发展中，集团投资战略上出现了投资面过广、方向不明确的问题 就单个投资项目而言，则存在大量投入大、收益低、回收慢的问题 这些问题的出现是由于：现有的管理模式已经不适合一个投资企业集团的发展 由于缺乏科学的项目论证、选择流程，集团不能保证投资项目的质量 由于缺乏对新项目进行有效资金预算和财务控制，集团投资的项目往往在实施期间出现资金短缺的现象 由于缺乏整体性财务预算、资金调配流程，集团不能有效控制管理部和各下属公司的资金流动和使用 造成这些问题的最主要原因是集团缺乏系统、合理的考评、奖励流程 顾问组在深入调研和分析后，形成对房地产、教育和高科技产业的战略判断 而对于对D公司影响重大的铝材、旅游和教育后勤产业，则需要进行透彻的分析 D公司铝型材行业的SCP分析 经过详细分析，我们形成了对D公司涉及各产业的综合评价 香港D公司投资发展有限公司 国内管理总部 房地产 旅 游 建 材 教 育 教育后勤 高科技 房地产 战略问题之一:投资面过广，涉及的行业过多 对中高层管理人员进行的调查显示： 90.2%的人员认为投资面过广 46.3%的人员认为集团投资发展过快 76%的人员认为集团未来应该： 集中精力发展优势产业，退出弱势产业 “在没有坚实的资金基础和强大的分析能力的情况下，投资于这么多行业，实在令人难以想象。” “即使是上市公司、银行、证券公司，也没有足够的资金同时发展如此多的产业。” “我们选择的产业大多是资金需求大、投入期长、回收慢的产业，而往往我们注入的是现金，合作方注入的是固定资产或无形资产。” 建 材 教 育 教育后勤 旅 房地产 战略问题之二:所选项目投入大、收益低、回收慢 对中高层管理人员进行的调查显示： 59.5%认为集团投入高，只有7%认为投入低； 52.4%认为收益低，没有人认为收益高； 31.7%认为项目见效慢，只有4.9%认为项目见效快 经过访谈，我们对相关项目有了初步认识： 铝材产业：开始有盈利，但面临竞争，未来盈利不确定 天王大厦：必然亏损，需要收回部分投资 长江地产：有较大的盈利，但由于地产资源不能持续获得，未来只能采用租售的盈利模式 教育产业：目前亏损，短期（3-5年）内也很难盈利，且需要巨额投资 旅游产业：现有项目有稳定小额盈利 旅游、高科技等未投资项目：短期内需要资金投入，未来收益不确定 建 材 教 育 教育后勤 旅 缺乏科学的项目论证、选择流程 现有管理模式 缺乏有效的财务预算、资金调配流程 国内管理部无法为投资项目管理提供有效支持 集团总经理事必躬亲 缺乏系统、合理的考评和奖惩管理体系 国内管理部在集团中定位模糊 战略问题 战略问题之一:投资面过广，涉及的行业过多 战略问题之二:所选项目投入大、收益低、回收慢 其他问题： 进行投资项目论证时过于草率 不能对项目进程中资金使用效率进行有效控制 不能对下属公司的管理工作进行有效监督 评 价 项目选择： 没有专业的市场研究部门和人员寻求投资机会 项目论证： 由管理高层临时委派人员进行市场、财务、法律方面的项目可行性研究 缺乏专业的部门和研究人员，无法保证项目研究质量，从而很难确定项目真实价值 管理高层有时出于自己的判断，不依据项目分析做出投资决定 项目实施： 没有组建新公司的流程，缺少寻找合适管理人员的机制 往往任命项目举荐人作为新公司总经理，不利于项目实施过程中获取项目的准确信息 投资方向 外部人员 职员 管理高层 临时组织项目可行性研究 立项后，匆忙组建新公司 评 价 项目论证期间： 由于临时委派的项目研究人员不了解公司资金状况，在项目论证时往往不考虑所需资金来源 没有结合公司的现有资金、资产、融资能力等财务状况对新项目进行筛选 项目实施期间： 组建新公司时，往往只考虑启动资金来源，没有项目期间资金来源和使用的整体预算 项目实施过程中，没有对项目资金使用状况进行预计和监督的制度和调控机制 临时组织项目可行性研究 立项后，匆忙组建新公司 新项目所需资金 评 价 申请： 由于缺乏资金预算体系，也没有资金申请约束条件；往往会出现临时性资金要求 调配和使用： 由于无偿使用资金（资金获取没有利息），管理层无法对资金使用效率进行判断和控制 资金使用效率得不到保证 经高层管理者审批 进行资金调配和使用 现行资金调配流程 管理部或下属公司提出临时性资金要求 审批： 由于缺乏对资金的整体状况的了解，管理层往往难以评价资金要求的紧迫性，只能根据当时闲余资金量进行判断 资金流动效率得不到保证 D公司在组织结构上的问题首先在于：根据目前的发展和运营方式，其国内管理部在集团内定位不明确 国内管理部 子公司 子公司 子公司 …... 非法人实体