[2018年最新整理]PMPBOOK前6章关键知识点.pptVIP

题目 中国电信股份有限公司北京研究院 * 1 2 3 4 第1、2章 第3章 项目过程 第4章 整合 第5章 范围 5 第6章 时间 主要过程1/2 收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围 核实范围（监控过程组） 正式验收项目已完成的可交付成果的过程 包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收 核实范围侧重对可交付成果的验收，而质量控制侧重可交付成果是否正确及是否满足质量要求。质量控制通常早于核实范围，但也可同时进行 控制范围（监控过程组） 监控项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程 中国电信股份有限公司北京研究院 * 主要过程2/2 如果你想评估偏离了原计划的项目是否需要矫正行为，你应该使用A 范围变更管理软件B 一个项目管理信息系统C 项目状态评估会议D 绩效测评技术 中国电信股份有限公司北京研究院 * 中国电信股份有限公司北京研究院 * 1 2 3 4 第1、2章 第3章 项目过程 第4章 整合 第5章 范围 5 第6章 时间 概念澄清1/2 定顺子吃（定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度）（41题） WBS－活动 范围－时间 可交付成果（含管理工作）－工作 资源日历（哪些资源可用、何时及多长时间：估算活动资源、持续时间、进度计划输入，非输出）（4） 自制or购买（备选方案分析：估算资源工具） 方法：自上而下（专家、类比）、自下而上、参数（三点、参数） 类比估算：成本低、速度快；本质相似、成员专业 概念澄清2/2 关键路径法－关键链法 不考虑资源－以资源为导向（缓冲时间） 总浮动时间=0 关键路径可能为多条 蒙特卡洛分析 模拟法 每个活动可能持续时间概率分布 据此计算出整个项目的可能工期分布 赶工－成本、风险增加－通过增加资源能够缩短活动（11） AON与AOA 标准差及区间 -1 SD 1 SD 2 SD 3SD -2 SD -3SD 68.3% 95% 99% 50% 3 3.33 3.66 3.99 3天完成 活动 1 的概率是 50% 3.33天完成的概率是 50% + 95/2% = 97.5%? 3.99天完成的概率是 50% + 99/2% = 99.5% 只要题干出现“第一步”就是选“政策、原则等” 中国电信股份有限公司北京研究院 * 中国电信股份有限公司北京研究院 * 谢谢大家！ * OK, that’s all my presentation. The spring festival will come and I sincerely everyone will have a pleasant holiday. Thank you for your presence, do you have any questions? 前6章知识点 饶少阳、赵龙、张园、周开宇、杜武恭 中国电信股份有限公司北京研究院 * 1 2 3 4 第1、2章 第3章 项目过程 第4章 整合 第5章 范围 5 第6章 时间 中国电信股份有限公司北京研究院 * 项目与运营的区别* 项目是临时性的（有明确的开始和结束时间），运营是持续性的。 项目是独特性的（每个项目都有不同的地方），运营则是生产重复的产品/服务/成果（工作内容反复一致）。 项目是战略的，资源是借用的，项目不可试。运营是常规的，资源是固定拥有的，过程是可试的。 特征理解 三重制约、三重因素 三重制约：范围、进度、成本。其中任何一个发生变化，另外两个至少有一个会受到影响 能在规定的时间内按照预算提交满足范围要求的产品、服务或成果就是高质量的项目。 中国电信股份有限公司北京研究院 * 范围 进度（时间） 成本（费用） 质量 成本（高） 质量（好） 进度（快） 项目目标关系 作为后面章节的主线 中国电信股份有限公司北京研究院 * 项目、项目集、项目组合 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 项目管理：预测、计划、组织、指导、协调和控制。 项目集——相互关联（产生共同的结果或整体能力），项目，1+12。 如果仅限于共同的雇主、供应商、技术活资源，那么应作为项目组合 一般为项目集经理负责 项目组合——为战略业务目标而组合。 项目组合中的项目和项目集不一定有依赖关系 组织高层负责 概念理解 影响一切可以影响的因素，尽快回到原始的路径 项目经理 执行组织委派其实现项目目标。 PM需要具备的知识和能力： 应用领域的技能，不同领域要求不同 通用管理能力（MBA） 项目管理知识（PMBOK） 实践能力 人际关系处理能力：沟通、领导、激励、谈判和解决问题 个人素质 领导力: 确立方向、人员安