电子商务项目实施管理.pptVIP

* 标识码：ETE* 管理复合型电子商务项目的八个行动 … 1、判别子项目之间的共性和特性。要尝试了解你的全部子项目 5、展开一个对子项目的分析和报告处理的过程 3、将相似子项目进行归类 7、解决子项目之间的资源冲突，决定你将在什么程度上实现协同决策 6、为分享子项目之间可供学习的教训定义一个流程 4、为子项目定义最小的标准，这是为所有的子项目组成一组规则的定义。它被定级在一定的项目水平上，项目水平是根据项目的规模、复杂程度和风险而定的 8、建立计划管理指导委员会和团体委员会机制 2、定义子项目分组的方法， * 标识码：ETE* 1）在项目早期就把各个子项目进行对比； 2）在一开始就决定什么控制方式、工作方法和工具是适合子项目的； 3）只有当开始实质性工作时，才能对资源进行控制； 4）在连续的电子商务项目工作中，使用不同的团队；在团体中识别子项目支持的可供学习的教训。 电子商务项目的经验教训 * 标识码：ETE* 电子商务项目与企业实践 你的组织如何确定各个项目之间是相关的，还是不相关的？ 你的组织如何管理整体项目的？ 你的组织如何处理项目之间的资源分配和优先级？ 1 2 3 * 标识码：ETE* 电子商务项目控制管理 * 标识码：ETE* 控制项目的范围 ——如果你允许项目范围发生变化，那么变化的速度将超过你的的想象 经理层的支持 客户参与 有经验的项目经理 清晰的商业目的 最小化的项目范围 1 2 3 4 5 * 标识码：ETE* 项目方案的设计问题 项目达成目标的总体策略、方式上存在着不合理性对项目范围的影响极大，这种不合理性一般不是项目可行与不可行的问题，而是项目实施效率高和低的决定性问题。对达成项目目标的方案设计是决定项目范围合理与否的关键。 向管理要效益，是人们熟知的流行语，然而，管理的真正目标是效率。对于一个企业来说，效益大多决定于其盈利模式，而管理则是以何种效率去实现了这种盈利模式。 * 标识码：ETE* 项目范围蔓延问题 “凉水煮青蛙” 的学名是“范围蔓延”，项目范围蔓延产生的原因主要有两种：一种来自客户；另一种来自项目组自身 为避免客户造成项目范围的蔓延，记住这一条原则是十分有用的：“决不让步，除非交换”。变化是客户的权利，但任何项目范围的改变都需要通过商业谈判完成（尽管它有可能是不正规的），必须在项目工期、费用或质量基准方面作出相应的、正规的变更。 * 标识码：ETE* 魔鬼藏在细节中 对细节的把握程度反映了一个企业、一个项目经理的管理水平。“魔鬼在细节中”，如果不能将藏在项目细节中含糊的，不确定的，不合理的成分展示出来，我们永远不能尝到管理的乐趣，永远不能摆脱想当然带来的内心不安。 工作分解结构（work Breakdown Struture,WBS）是帮助人们揭示项目细节的有效工具,也是界定项目范围、进行项目预算和沟通等的有效工具。WBS明确了子项目管理活动的必要细节。构建一个项目WBS的目的首先是为了界定项目范围；其次构建项目WBS有助于监控项目管理的过程；构建项目WBS有助于准确预算项目成本和进度；WBS有助于建设项目组。 * 标识码：ETE* 减少惊讶——当你觉得一切正常时，某个差错已经发生了！ * 标识码：ETE* 风险需要管理 要完整的定义一个项目风险，必须作到三个方面： 什么因素将产生不确定性？ 这些因素发生的可能性有多大？ 这些因素发生后将对项目产生何种影响？ 要区分直接风险与间接风险：直接风险是能够在一定程度上加以控制的风险，而间接风险则是无法控制的风险。项目风险管理的真正含义并不是彻底消除风险，而是要提高对直接风险的认知程度，当他们发生时，我们不是惊讶，而是作好了应对准备。 * 标识码：ETE* 识别风险 风险的类别：技术、质量或绩效风险、项目进度风险、项目管理风险、组织风险和外部风险。你 * 标识码：ETE* 风险识别方式 研究项目说明书和项目交付成果的规格要求 他可以用来确定项目需求方面是否存在潜在风险 审查项目文件 拜访项目专家 采用头脑风暴法 * 标识码：ETE* 构造风险影响分析距阵 风险定性分析：列出所有的风险因素；将风险因素出现的可能性按照从小到大的顺序分为：极小、较小、中等、较大、极大五个等级；将风险因素一旦出现对项目产生的影响程度按照从小到大的顺序分为极小、较小、中等、较大、极大五个等级；将各识别的风险因素的可能性、影响程度进行归类，以确定各风险因