房地产公司成本中心定位及岗位设置.docVIP

泛海建设集团成本管理中心 机构设置和部门职责 （预案） 工程管理总部 2009年7月21日 一、前言 随着国内房地产市场的快速发展和日趋成熟，市场竞争日益激烈，房地产开发与经营面临着较大的风险，如何在激烈的市场竞争中保持稳定快速发展是我们面临的主要课题。我们认为在房地产开发过程中有效的控制成本是房地产开发管理的重要环节之一，是企业有效控制风险，提高核心竞争力的重要举措。 泛海建设集团自整体上市以来成本控制工作一直未能有效开展，机构及人员配备没有到位，部门职责和流程尚不清晰，目前急需组建集团成本管理中心来强化理顺成本管理工作，建立完整的成本管理控制体系，促进成本管理的标准规范化，实施成本控制的动态化管理，最大限度的降低各开发项目的成本费用，提高集团地产成本整体管理水平，使得集团的成本控制工作能够有效开展。 二、成本管理中心定位 （一）、成本管理中心应作为集团成本控制管理的首要部门在集团公司直接领导下对集团所属的房地产项目的成本工作进行监管、支持和协调。 （二）、成本管理中心负责构建集团公司成本控制管理体系，并保证其正常有效运行。 （三）、成本管理中心须实行现代化管理，为使成本控制工作高质有效，结合集团情况应尽快建立成本信息化系统，依据成本信息化系统以目标成本管理为主轴对项目开发成本进行监管和考核。 （四）、成本管理中心应实行标准化管理，推广开发项目目标成本标准化、招标文件标准化、工程合同、物资合同的标准化。 （五）、中心的成本管理应采取“全过程支持、分阶段考核、重点环节控制”的管理思路。 （六）、成本管理以所属各房地产公司为主，集团成本管理中心是成本执行的服务、监督及指导部门。成本管理中心与所属各房地产公司在成本管理上应各尽所能，使集团的各个房地产开发项目达到管而不死、放而不乱的管理效果。 （七）、成本管理中心工作应坚持原则，保证工作的严肃性，加强上下沟通交流和横向配合协作，化解矛盾，消除隔阂，积极有效地完成成本管控工作。 三、成本管理中心职能 （一）成本控制管理 1. 编制、修订集团公司成本管理制度。监督、指导各下属公司建立、完善本单位的成本控制管理制度。 2. 编制项目拓展、可研阶段的成本分析及投资估算。项目所在地有集团所属公司的由所属公司编制。 3. 编制、修订集团公司目标成本标准文本、表格。指导下属公司编制开发项目目标成本。 4. 跟踪、检查集团下属各公司目标成本的执行，审批开发项目目标成本。对项目开发全过程成本执行状况进行考核。 5. 审核限额设计基准价格。 6. 审核总包、分包工程合同目标价及材料设备采购合同目标价。 7. 审批10万元以上的设计变更、现场签证；审批累计超合同金额3％以上的变更。 8. 审核总包工程及300万元以上的大型施工合同进度款和100万元以上的工程顾问服务及物资采购合同进度款。 9. 审核累计超合同金额的付款文件。 10.审核项目竣工成本总结报告，对成本管理工作进行总结，改进其中的不足之处。 11.组织集团内、外的房地产成本管理方面的专题研究，学习、推广先进的房地产投资成本管理技术和先进经验，持续提升集团房地产成本管理水平。 （二）工程招投标管理 1．编制、修订集团公司工程招投标管理制度。 2．编制、修订集团公司招标文件的标准文本、格式。 3．审核项目公司上报的招标计划、招标方案、资格预审文件、入围单位资质文件及招标文件。 4．参与总包工程及300万元以上的大型施工招标的考察及评审工作。 5．参与100万元以上的工程顾问服务类招标的考察及评审工作。 6．对所属公司独自完成的招投标过程资料文件进行审核、备案。 7．对直接委托的工程招投标过程资料文件进行审核、备案。 8．建立集团工程招标施工企业数据信息库。 （三）物资采购管理 1．编制、修订集团公司物资采购管理制度。 2．编制、修订集团公司物资采购招标的标准文本、格式。 3．编制由集团集中采购的大宗材料设备清单，审核所属各公司材料设备采购分判方式。 4．审核物资采购招标计划、方案、招标文件及合同文件等。 5．参与京外所属公司100万元以上的物资采购招标。 6. 参与北京地区所属公司20万元以上的物资采购招标。 6．审批项目公司直接采购的材料设备。 7．审批造价在10万元以上的材料设备认价。 8．建立集团公司供应商数据信息库，并及时更新。 （四）合同管理 （合同制度管理及合同范本管理由风控部合同管理中心负责） 1．审批所属公司上报的合同文件。 2．对已经签订的工程施工合同、工程物资采购合同及工程顾问服务类合同进行备案存档。 （五）工程预结算管理 1. 审核总包工程及1000万元以上的大型施工招标的工程量清单及标底。 2. 审核项目公司年度、季度工程成本预算。 3. 审核所有总包工程的结算。 4. 审核300万元以上的工程施工合同的结算。 5. 审