内部管理诊断报告演示幻灯.pptVIP

同时，职业发展规划不完整和发展通道单一，制约人力开发和激励的重要因素 中旭项目组看到与听到的建邦集团现状： 不能结合公司实际现状帮员工快速找准自己的工作目标； 未明确重点规划对象，无法开展长期的跟踪和考核； 晋升通道单一，仅限于管理通道，难以满足各类人才发展的强烈需求。 对员工而言，容易打击积极性和创造性，消弱对企业的满意度和认同度，进而影响工作效率。 对公司而言，“万人过独木桥”容易导致人岗不匹配，人才资源浪费和专业领域人才梯队断层，进一步加剧各类人才的流失。 未提供及时有效的如职位空缺、轮岗、学习培训、专家、相关讲座等资讯和服务指导。 公司目前的主要发展通道 管理系列 专业术系列 营销系列 操作系列 管理 ………员工……… 从目前培训的运作层面而言，还有大量的员工认为还不足，且培训工作没有系统的规划、类型比较单一、针对性较差；无法有效的支撑战略目标的实现等等 5-15.您认为公司开展培训是否足够 5-17.您认为建邦集团目前员工培训工作存在问题有哪些（最多三项） 5-16. 建邦集团有清晰的人才培养计划吗？ 由于公司已经认识到培训的重要意义，正与中旭及其他培训机构合作进行项目及其他培训，加强培训体系的建设 培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理等） 培训需求分析 培训 计划 制定 培训实施 培训 效果 评估 课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等 企业战略 经营要求 员工发展与规划 制度层面 资源层面 运作层面 公司战略目标 人力资源管理战略目标 培训与发展战略目标 1、中旭管理顾问公司 2、其他培训机构 3、内训 ………… 共建建邦集团 培训体系 在总体战略清晰情况下需要进一步精细业务竞争战略和职能层面如何支持战略的具体步骤 企业战略层次 如何做？ 公司总体战略 业务竞争战略 职能战略 何时竞争 如何竞争 何处竞争 公司主营业务的优势和劣势分别是什么？如何进行竞争？区域市场主要有哪些？细分客户是哪些？ 公司的竞争策略和关键点是什么没有明确，如何逐步建立竞争优势没有进行规划？ 对于业务如何开展的步骤、以及策略如何落实到经营计划上还不够明确。 如何支持？ 人力资源支持 财务支持 生产运作支持 市场营销支持 企业文化支持 …… 公司的各项管理职能没有进行发展规划，如何支持公司发展的问题，特别是具体措施并不明确。 构建相应的运营管理机制和监督机制 采购管理体系 生产管理体系质检管理体系 营销管理体系会议管理体系 应急管理机制安保管理机制 审计监察体系…… 诊断报告结构 报告说明与项目进度、背景 基本结论 内部管理分析与建议 战略管理 组织体系管理 运营体系管理 人力资源管理 企业文化 组织体系管理分析模型 组织结构是实现组织目标的一种手段 组织结构又可称为权责结构，是员工在职责权限方面的结构体系 实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系 各管理层次的构成，即纵向结构 各管理部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 组织结构含义的三个方面 组织结构的本质是员工的分工协作体系 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 南通华盛的组织结构主要存在以下四个方面的问题 管理层次不清晰，管理幅度失当 一些关键部门核心职能缺失，组织结构尚需优化 集团与下属公司存在集分权不明的现象，导致职责和决策系统不是很清晰 职能结构不合理，存在职能重叠、弱化或缺失现象 职能结构分析 层次结构分析 部门结构分析 职权结构分析 存在问题 不利影响 导致各部门之间的沟通与协调不畅，本位主义比较严重 导致职能交叉、职能错位，不利于落到实处 职能部门不健全或职能重合，关键部门职责缺失，职责不清晰 产生了推诿、扯皮、越级指挥的现象 整体而言，集团公司现有组织结构虽勉强能满足目前经营状况，但效率不高，难以企业发展和应对市场变化的需要 2-1.您认为建邦集团目前的组织结构是否能适应建邦集团发展的需要？ 备注：本报告组织结构是以未有变革前公司运转的组织结构为分析基础 总经理 副总经理 副总经理 财务部 资金组 信息中心 核算中心 经营部 财务处 通才生产部 技术处 化验室 机动处 建邦生产部 副总经理 企管部 办公室 供应处 保卫处 行政办 发电车间 烧结车间 高炉车间 电修车间 调度室 安环处 球团车间 质检处 副总经理 特钢厂 北牛矿山 市场部 供销处 铁运处 国贸处 铁路专用线 基建处 工程公司 企管处 目前组织类型本质上属于直线职能型结构，这种组织结构类型的一些缺点反映明显，各部门间的沟通协调不畅，本位主义较严重等 优点： 有助于专业能力提高 有助于实现职能目标 缺点： 对环境变化反应缓慢 决策速度慢，会延误工