全员质量意识培训-质量理念培训精选.ppt

日益增长的要求 结论二：质量无所不在 随着向模件/系统区递进 新的成功因素逐渐增加 由供应商掌握 的开发量 改变产品的 特征/规格的机会 供应商的产品 /过程开发诀窍 零部件/原材料 组件 模件 低 中 高 低 中 高 来自组装的贡献 来自开发的贡献（产品/工艺） 为汽车制造商利益而设计 特定供应商的管理 通过专门解决问题的机构实现“零缺陷” 工艺稳定性 为最终客户利益而设计供应商管理 结论三：质量可以学到 无论是系统供应商还是零部件供应商 无论是日本、欧洲还是美国优质企业 他们对自己质量管理最关键的特征看法是一致的 获得高质量不仅仅是某个职能的任务，而是整个企业的共同责任。 质量的种子——不管是好是坏,早在开发阶段就已经撒下了 开发研究和生产是汽车行业的核心程序，对质量有着决定性影响。 —— 面对市场、可投入生产的设计过程 —— 零缺陷生产过程 明显的特征 结论三：质量可以学到 质量领先的企业无一例外的都具有删繁就简的特征 10 36 49 87 73 60 220 610 优质企业 低质企业 每亿美元销售客户数 每百万美元购买额涉及的供应商数量 主要产品组合销售额所占比例％ 每亿美元销售额中变通产品数量 通向优质企业的不同途径 充分利用每一个提高质量的机遇 示例1：一家公司最初生产过程稳定性差，员工质量意识不强，产品无竞争优势，……4年内销售利润由3％提高到10％，次品量从1500 ppm下降到不足100Ppm，成功的基础是一种质量攻势： 以超常的质量目标为引导，将整个业务系统重组为核心流程。 一步研究问题症结，将精力集中在核心业务上。 精简体制并外购所有模件或子系统。 与供应商和客户共同实施联合项目。 建立新的观念，工人参加自我检验小组，对生产线负责。 示例2：一家日本供应商是这样做的： 营销部门：弄清客户需求，以进行质量功能展开（QFD）分析。 产品开发人员：稳定将用于生产他们设计的产品的生产过程；目标实现数据由生产检测等人员确认。 采购部门：购得的产品次品量下降。 客户部门：12小时内处理投诉并提供满意的解决办法。 销售部门：检测客户的满意程度，及早收集汽车原设备制造商开发计划的信息。 通向优质企业的不同途径 为整个业务系统制订了质量目标 在不同的层次还有特定的目标 如：生产小组次品率／返工率／废品率下降一半 通向优质企业的不同途径 成为一个优质企业需要一种新的公司文化 集中←组织结构→分散 职能←组织程序→核心流程 复杂←业务系统→简单 专职←形式→合作 内部←定位→外部 弹性←学习愿望→自我教育 第三方责←价值体系→自我表现 任决定 责任决定 文化跃进 从文化入手 检验 质量保证 预防 完美 结构 文化 通向优质企业的不同途径 理想的道路由公司文化开始 有一件事比任何其他事情更重要 —— “文化”技能的开发 文化渗入到价值体系、生产能力中去 文化渗入到员工个人行为 —— 企业发展过程中的长期持久的动力 运用文化攻势，一家企业可以取得至少在短期内别家无法仿效的持续的竞争优势 这一优势要通过一个大规模的、系统化的、动员力强的方案才能建立或达到 仅仅有质量战略方面的决心是毫无用途的，应具备适当的公司组织结构，并将决心付诸实施。 档案记录的应是客户手中产品及整个价值链中质量提高了多少。（而不光是成立了几个QC小组／开了几次会／收集了几条建议） 正确的质量战略是企业战略的绝对必要的前提 优质企业的经验告诉我们： * 要有效地达到质量管理的目标必须由最高管理层做起 * 产品质量和服务质量是过程的结果同时也是企业领导行为方式的结果 质量战略只有最高管理层制定并明确地对其加以支持才能得以实现 质量战略经由从供应商到客户的整个增值链的各个环节来实施。 对于质量战略来说，只有两个目标： * 达到世界级的标准 * 满足最挑剔的客户的要求 正确的质量战略是企业战略的绝对必要的前提 起决定作用的八条规则 在质量改进的长河中 下面八条规则将起决定作用 质量文化的确立，只有在高层管理者主动参与并实践才会成功 企业的目光应瞄准“世界级” 成功的质量方案始于制定明确的质量、成本和时耗等目标，并转化为产出指标 对形式作出无偏见的评估，发现质量差距 企业需要有一个以“零缺陷生产”和“优质开发”为核心程序而建立的面向生产的组织结构 若没有各层次各职能部门间例行的、开放式的信息交流，就不会有连续发展的进程 正规的培训及激励机制，必须伴随发展从“指挥控制管理式管理”转向“个人负责式” 整条价值链须超出企业本身的范围而一直延伸