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绪论管理者（职业经理人）做什么？通过别人来完成工作：做出决策、分配资源、指导别人的活动以实现工作目标 要在组织当中来完成他们的工作：组织——由两个或多个个体组成的社会单元 要扮演多重角色：人际角色——象征性领导者、实际领导者、联络人信息角色——信息监控者、信息传播者、发言人决策角色——创业者、麻烦处理者、资源分配者、谈判者 要发挥多种职能：计划、组织、领导、控制 要掌握多种技能：技术、人际、概念第一章 组织行为学概述组织行为学的产生最初源自对劳动生产率与劳资关系的关注。 组 织：具有特定目标和结构的社会实体 行 为：人的心理、行动和绩效 组织行为学：深入理解在组织情境中个体和群体的表现与互 动，并通过对组织行为的有效管理来提高组织绩效 奖励的目的并不是让获得奖励的人得到最大效用，而是让自己的地位在人们心目中得到最大提高 获得奖励的人的满意程度对你们之间的关系影响很大，经济学意义上的效用大并不表示心理学意义上的高兴程度大 机会成本的损失带来的负效应往往超出你的预期 无关痛痒的惩罚不仅不能起到警戒的作用，反而因为惩罚，将错误合理化，抵减了内心的愧疚和歉意，让错误的行为变得理所当然心理学启示： 当人们做事出自于内在动力时，一旦与奖惩挂钩，行为即变成一个经济交易，除非给予和这件事情相匹配的外在激励或惩罚，否则必定事与愿违。 管理者有效的工作依赖于人际技能的开发 OB的研究有助于我们改善过去单凭直觉来预测人们在组 织中的行为的准确性第二章 个体行为的基础个体特征与多元化个性（personality）/人格个性：个体在先天素质基础上，在一定的社会历史条件下，通过社会交往形成和发展起来的、带有一定倾向性的稳定的心理特征的总和。 主要通过兴趣、爱好、信念、气质、能力、性格等诸多个体因素表现出来。 对于个体差异的识别可以借助有效的工具 有效的选拔程序能够提高个体与工作的匹配性 测试最大的益处是帮助更好的认识个体的优劣势 价值观不直接影响个体行为，但它有力地影响着个体的态 度和知觉，从而影响个体行为 个人的价值观要与公司文化相匹配第三章 态度与工作满意度 态度是后天习得，而非遗传所得 态度的形成必须针对客观对象 态度一经形成，相对稳定持久，短期内不易改变 态度是一种心理体验，非行为本身，不能够直接观察 态度在程度上有强弱体现态度不能决定行为，但会对个体偏好、体验等产生影响 当社会压力在某种程度上拥有绝对权力时，态度与行为更容易出现差异 当个体没有选择余地时，则不太可能改变自己的态度高奖励会降低个体失调的紧张程度 认知失调理论可以帮助我们预测个体在组织中的态度和行为 改变的倾向性管理者应该对员工的态度感兴趣，从而预警潜在的问题 管理人员应该致力于提高员工的满意度 管理人员应该学会管理认识失调第四章 知觉与个体决策 感觉是知觉的基础，知觉是感觉的深入和发展，感觉越丰富、越精确，知觉也就越完善、越正确。决策是针对问题作出的回应。组织行为学认为决策首先是个知觉问题。 知觉是人认识客观世界的途径 对存在的问题进行感知是知觉的范畴 是否需要做出决策的认识是知觉的问题 任何一项决策都需要针对信息进行评估 知觉不完善，决策就会偏离理性我们认为最优化的决策者是理性的，他将在具体的限定条件下做出稳定的、价值最大化的选择。理性决策的步骤： 界定问题所在 确定决策标准 给标准分配权重 开发备选方案 评估备选方案 选择最佳方案 经济学上的每一块钱都是可以相互替代的，行为决策也应该一 致，而不应该人为的画上各种记号，设置心理账户 一个理性的人应该让财富在各个心理账户之间相互流通，保持 动态平衡 换位思考 管理人员和员工知识越丰富，产生过度自信的可能性越小 过度自信的决策最长出现在组织成员经验范围之外的问题 明白自己优势的同时不要忘记对方的长处 克服过于自信的前提是了解自己什么时候有可能过于自信 为了一次欠理性的决策，力图挽回沉没成本而做出更多欠理性的决策。摆脱沉没成本误区最好的方法是忘记已发生的决策和所支付的“沉没成本”，只要考虑将会耗费的成本和能够带来的正效用来做出决策。 员工对组织情景的知觉是他们行为的基础，流动率、缺勤率和工作满意度都是个体知觉的产物越是有用的东西，因为错误使用而带来的危害就越大个体决策最常见的误区在于，决策时通常不是选择最恰当的方案，而是选择符合要求的方案个体收集到的信息一般会偏重于支持我们已有的观点，被称为验证偏见个体通常把信息固定在初始阶段，产生锚定偏见个体做出决策的方式有助于我们解释和预测他们的行为个体倾向于基于容易获得的信息做出判断，产生易获性偏事后聪明偏差会降低我们从过去中学习的能力减少偏差和错误的方法：目标聚焦 寻找驳斥你信念的信息 不要试图给随机事件创造意义 增加备选方案第五章 情绪体验与