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集团组织体系和管理机制项目组 2005年12月 实施过程可能面临的影响与约束因素 上市对组织架构调整的影响 国家宏观政策 机构调整成本 跨省区政策协调 核电主业产权结构变化 总部选址 集团管理重心的调整 非核电产业进展 实施策略-前提 项目实施计划2006 实施要点—组织体系与管理机制分阶段实施准备条件 实施思路 实施步骤 总部对下属单位管控机制主要通过五个方面实现 理顺下属公司间业务关系 集团总部职能调整通过五个步骤实现 集团本部与下属公司管控流程清单 战略制定流程 议案审计流程 审计管理流程 预算制定流程 资金计划制定流程 绩效考核流程 人力资源培训管理流程 人力资源招聘管理流程 集团本部合同审核管理流程 集团工程质量管理流程 安全运营管理流程 基地安全管理流程 科技管理流程 市场开发流程 分清集团与下属公司对质量管理的责任 安全运营管理流程 集团 董事长/ 总经理 生产 技术部 下属公司 总经理/ 监管部门 签定安全 生产责任书 应急预案 安全管理 政策和规章 说明： 制定政策规章 和应急预案 审核通过 全面领导 和安全监督 落实安全 管理要求 将制度转化 为要求并实施 安全生产 管理要求 下属公司 员工 下属公司 管理人员 结 束 分清集团与下属公司对安全管理的责任 中国广东核电集团有限公司 总部选址 实施过程 可能面临的 影响与约束因素 产权结构 变化 跨省区的 政策协调 非核电产业 进展 国家宏观政策 调整成本 集团管理 重心的调整 上市 集团整体上市 大运营上市 部分基地上市 上市主体 其他股东 股权比例 上市股权 中广核集团将来如果整体上市，需要考虑首先解决集团本身的股权结构问题，同时集团设立证券部 中广核集团将来如果大运营公司上市，需要考虑在大运营公司设立证券部，同时加强集团资产经营部的股权管理职能 中广核集团将来如果部分基地上市，需要考虑成立股份公司，大运营公司将会成立大股东，需要在大运营公司里成立资产经营部 为保证对上市公司的控股权，将来在引入其他战略投资者时需要考虑保持中广核的相对竞争优势，保持对其他电力行业的壁垒 为保证对上市公司的控股权，需要保证集团对上市公司75%的控股权 经济发展对电力的需求 国家对 核电行业 发展政策 国家对国内从事核电企业的 政策 流程与保障制度调整成本 随着外部环境的变化，中广核集团内部的管理流程、组织架构需要做出相应调整，为了保证调整后的流程能够顺利执行并且具有可操作性，还需要制定相应的流程管理保障制度，并且建立固定的流程持续改进推进小组，从制度上保证新流程的执行力 流程的改变必然带来岗位职责的变化，对于各系列的岗位需要重新进行评估 ，对于评估的结果需要作为薪酬体系调整的依据，薪酬的调整涉及到薪酬调整过渡的成本 人员教育培训成本 绩效考核调整成本 薪酬体系 调整成本 流程的变化与岗位职责的变化必将带来对岗位考核指标的变化，中广核集团未来绩效考核也将随之改变 任何变革不仅会带来机构调整的成本，而且更需要通过对涉及变革的人员进行培训与教育，达到从思想上接受调整的目标 广东省内与省外 由于将来多项目多基地的战略格局，员工属地化成为中广核集团需要解决的问题，但是内地与沿海地区员工平均收入水平的差异不可能短期消除，建议对于高层与主要管理、技术骨干，可以参照中电投的方式保持全国一致性，其他员工依据地区消费指数与地区平均工资水平基本实行属地化薪酬体系，这样需要加强集团人力资源部门的薪酬政策制度管理 内地 与沿海  走出广东，不仅是因为拓展市场的需要与国家政策的放开，更重要的是通过规模经营，推广中广核集团所采用的CPR1000技术路线与 技术体系标准，向一流企业迈进。并且通过在省外拓展，树立中广核的品牌优势。因此对于省外项目，建议采用更加灵活的方式，与当地政府、企业或投资机构建立战略合作伙伴关系 集团股权的变化 控股与 参股 上市与非上市公司 目前阶段中广核集团处于所有者缺位阶段，考虑到将来有可能解决这一问题，集团的董事会将会正常运作，对于董事会下属的各个委员会与集团组织结构将会产生一定的影响 对与控股与全资的子公司，可以继续采用行政线领导以提高管理的效率，对于参股公司，需要完全按照公司法运作，需要加强集团资产经营部的职能 对于集团，如果部分资产上市，会按照上市公司治理结构规范运作 企业，但是集团内部非上市企业，需要加强资产经营部的职能避免关联交易与同业竞争 十一五 “十一”五期间中广核集团的核心竞争力集中在时间领先与规模领先 ，同时大量项目的建设与生产准备集中在广东省内，从时间与成本的角度考虑，建议集团总部仍然位于广东省