要打破常规才能有所只会拐弯毛毛虫.docVIP

要打破常规才能有所作为 做一只会拐弯的毛毛虫 网易商业报道 查看商业部落 2004-10-28 14:20:59 来源: 发表评论 查看评论 ??? 法国科学家法伯做过一个有名的“毛毛虫实验”。他在一只花盆的边缘上摆放了一些毛毛虫，让它们首尾相接围成一个圈，与此同时，在离花盆周围6英寸远的地方布撒了一些它们最喜欢吃的松针。由于这些虫子天生有一种“跟随者”的习性，因此它们一只跟着一只，绕着花盆边一圈一圈地行走。时间慢慢地过去，一分钟、一小时、一天……毛毛虫就这样固执地兜着圈子，一走到底，后来法伯把其中一个毛毛虫拿开，使其原来的环出现一个缺口，结果是在缺口头一个的毛毛虫自动地离开花盆边缘，找到了自己最喜欢的松针。 36000美元就可以买到价值73000美元的汽车，这在历史上还是第一次。经销商列出了潜在的顾客名单，并送给他们精美的礼盒，内装展现凌志汽车性能的录像带。录像带中有这样一段内容：一位工程师分别将一杯水放在奔驰和凌志的发动机盖上，当汽车发动时，奔驰车上的水晃动起来，而凌志车上的水却没有动，这说明凌志发动机行驶时更平稳。面对这一突如其来的挑战，奔驰公司不得不重新考虑定价策略。但出人意料的是，奔驰公司并没有采取跟随降价的办法，而是相反，提高了自己的价格。对此，奔驰公司的解释只有一句话：奔驰是富裕家庭的车，和凌志不在同一档次。奔驰公司认为，如果降价，就等于承认自己定价过高，虽然一时可以争取到一定的市场份额，但失去市场忠诚度，消费者会转向定价更低的公司；如果保持价格不变，其销售额也会不断下降。只有提高价格，增加更多的保证和服务，例如免费维修6年，才可以巩固奔驰原有的地位。就这样，奔驰公司不是跟随和盲从，而是以超常思维和手段，化被动为主动，摆脱了来自凌志的挑战。 ??? 艺术大师毕加索指出：“创造之前必须先破坏”。破坏什么？传统观念和传统规则。面对瞬息万变的市场环境，只有敢于挑战规则，打破常规，才能有所作为，摆脱危机，使企业立于不败之地，获得商机无限。（文/贾怀东 作者均为空军航空大学社科系副教授） 网易商业报道 查看商业部落 2004-10-22 17:49:30 来源: 发表评论 查看评论 文一：只有IBM…… 10年来，全球企业都在关注是“大吃小”，还是“快吃慢”。 10年来，中国企业都在争论是“先做大”，还是“先做强”。 但对有一家企业来说，这些问题压根儿就不是问题，或说这些抉择根本就是一回事！这就是“蓝色巨人”IBM.因为，现在的IBM，既大，又快，更强。 90年代的“大象起舞”，使得IBM迅速成为了企业管理学界的热点话题。然而不为IT界外人士所熟知的，是IBM不仅大，不仅会跳舞，而且在过去几十年里，一直在引领着全球的IT产业。10年里，能够迅速引起大家共鸣的主流经营理念：IT服务、电子商务、管理外包，以及现在的“随需应变”，均出自IBM. 2004年8月11日，在赛迪集团举办的中国IT服务年会的颁奖仪式上，IBM共夺得7个服务奖项；8月26日，计世资讯举办的中国IT用户满意度年会上，IBM勇夺11个大奖……这家世界最大的IT公司和咨询公司，正在中国续写着它的辉煌。 ??? IBM，无疑是最具典型性的领袖型企业。 那么，到底IBM做对了哪些事？产业领袖对于打造企业竞争力、可持续发展能力的意义何在？中国企业如何实现“又大又强又快”的梦想？（王小燕? 杨 ??? 文二：IBM服务：行业领袖是怎样炼成的？ 素质决定行为 “IBM做服务了，我们也要做服务”……“IBM做电子商务了，我们也要做电子商务”…… IBM，但其做法却让人一看便知。然而有趣的是，尽管那么多对手在后面拼命追赶，真正能威胁到IBM地位的尚寥寥无几。这时，一定会有人问：为什么IBM行，我不行？ 不错，IBM一定有它特殊的素质。不是说有了这些素质，就一定能当上领袖，但是没有这些素质，却绝对当不上领袖。 轻言放弃，还是坚持到底？ IBM也不是没有低谷的时候。1993年IBM一年就亏损了81亿美元，创下了自从公司成立以来的最高纪录。其后，空降经理人路易斯。郭士纳力挽狂澜，率领IBM成功转型，走上服务之路的过程，早已被传为佳话。在此之后，不知有多少IT企业想要重走IBM向服务转型之路。然而，真正转型成功的寥寥无几，更不用说挑战IBM的地位了。这是为什么？ IBM后尘，在转型之路上踽踽而行的企业最深切的感受。因为，服务其实是一个风险非常高的行业，特别是在中国这样快速增长却不太成熟的市场里面，要是启动不好或者是没有充分的论证和筹划，想要快速占领市场份额，不但很难达到目的，而且很可能一两个项目的失误就会导致整个服务体系受到重挫。这一点，转型中的企业都深有体会。 IBM这