供应链在ERP实施的现状和展望.doc

供应链在ERP实施的现状和展望 全球化、信息化经济时代的到来，企业的竞争环境必将发生根本的变化，管理成为企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展能力的关键。企业建立高效、动态的快速反映系统是新时代背景下的管理要求，实施ERP、SCM整合是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。全球化、信息化经济时代的到来，企业的竞争环境必将发生根本的变化，管理成为企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展能力的关键。企业建立高效、动态的快速反映系统是新时代背景下的管理要求，实施ERP、SCM整合是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。 　　一、SCM和ERP在企业的应用现状 　　在激烈的全球市场竞争中，动态的外部环境给企业运营带来很大的压力，怎样针对外部环境变化做出决速反应、并在全球环境中有效的进行竞争成为一个至关重要的问题。我国企业要适应全球化市场竞争，不仅要对内部进行管理，还要建立企业之间的协同合作关系，提供完整的产品组合，缩短产品的生产和流通周期，使产品供应环节进一步向流通环节靠拢，缩短供给市场与需求市场的距离，以提高市场竞争力。 　　ERP和SCM是属于同一个体系的企业管理思想，都着重在于整合资源、集成实力、发展企业核心竞争力。ERP侧重于对企业内部资源合理协调利用提高运作效率，SCM通过对外部资源管理控制获得效益，两者只是侧重点、功能和目标及范围不同。 　　随着经济的发展，ERP和SCM在不同领域得到了普遍的应用，在激烈的竞争中，企业面临着复杂的内外部环境，单独实施ERP或SCM，已经不足以使企业利润最大化。 　　国外的应用结果表明：企业采用供应链管理后，提高服务质量的同时降低了成本，从而使企业的整体效益得到了提高。例如，美国的惠普公司在多个相关项目中应用了供应链管理，每个项目每年为公司节约1～4万美元。我国北京李宁体育用品有限公司也是一个成功的例子，2000年，公司销售额8500万美元;同年6月，引进德国SAP的R/3软件3.1I及AFS1.0D建立企业ERP系统;2002年，公司销售额预计达到1.21亿美元，连续3年20%的业务增长。在2003年时，李宁公司的平均库存天数为160余天，而当时的耐克的平均库存天为80天左右;改造李宁的供应链后，平均库存天数约为70天左右，这也成为李宁公司的利润的一个有力的因素。 　　可见，在经济全球化的今天，企业过去的生产为导向的管理思想，已经在供应链的跨企业管理方面显得力不从心，这就要求企业必须转变管理思想，以市场为导向。 　　二、供应链在ERP实施中存在的问题 　　(一)企业的供应链在ERP中缺乏有效的管理 　　据权威统计资料显示，美国、德国企业流动资产周转率为8次/年，日本为7次/年以上，而我国国有及规模以上非国有企业流动资产周转率仅为1.62次/年。2000年，我国这些企业的流动资产平均余额为51910.37亿元，同期这些企业的销售收入仅为84151.75亿元。2000年，我国制造业工业增加值为30700.03亿元，仅为1998年美国的26.13%，日本的41.81%。1999年，我国装备制造业工业增加值占制造业工业增加值的比重为26.46%，远低于美国(1997年为35.24%)，日本(1997年为37.31%)和德国(1997年为37.28%)。上述统计资料从一个侧面说明了中外企业的管理水平及其差距，其主要原因是没实现供应链整体的动态管理，缺少对企业内部与企业之间物料供应与需求管理。 　　(二)没有完善的信誉保障，企业信誉度低，资金安全性低 　　信誉已经成为了一种资源，信誉度高会得到商家和顾客的青睐。现在出现中国货在国外比国内便宜的现象，其原因之一是在国内销售市场上，信用体系的不健全、信用渠道不通畅，应收账款不但难以及时到位，而且容易出现恶意欠款和违约。由于考虑到付款方式带来的额外财务成本，及其中存在的违约风险，因此企业对内销售的报价就会偏高。 　　三、解决策略 　　针对供应链在ERP实施中存在的问题，主要有以下解决策略： 　　(一)实现供应链的动态管理 　　所谓供应链的动态管理，就是做到信息的无缝连接，实现信息的共享和快速传递，对于供给方，表现为供应商、制造商、分销商等各个成员以合作关系为基础的前提下，通过集成优化来提高整条供应链的价值和效率。 　　随着经济全球化和市场竞争加剧，要求企业加强信息化，提供到比较准确及时的信息给上下游的客户和供应商，实现企业与供应商、客户三方的信息连通起来，实现供应链实现整体的动态管理。 　　(二)加强企业内部及企业之间物料供应与需求管理 　　企业内部的物料管理主要是解决跨部门协作问题，加强企业内部的物料管理，可以从采购管理、库存管理和销售管理三个方面入手。编制准确的采购计划;从库存报表中获取信息，来减少库存物料的浪费;加强库存管理部