财务模型了解资讯系统的企业价值图.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * CSFs 方法係與重要的主管訪談以確認他們的 CSFs，其後整合個別的 CSFs，以發展整個公司的 CSFs，再依據這些CSFs 來建置系統以傳遞資訊。 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(6/9) CSF方法論的特質 個人異同 項目有限 因時而異 因產業別、企業特質、外在因素與時間等不同，而有不同的CSF。 決策支援導向 可行性高 CSF如何指導IT的投資方向 CSF的規劃方法，是先深度訪談瞭解CEO與各部門主管的CSF，之後經過整體溝通、辯論、彙整成全公司的CSF，最後是利用CSF來決定IS投資的方向。 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(7/9) 組合分析法 指組織考量各種IT投資方案的不同報酬率與風險(Risk)，而選擇一組對組織而言，整體投資報酬率最高且風險最低的IT投資方案組合。此為一種「整體組合」的考量，非如傳統成本／效益分析，只單一的個別考量每一個IT投資方案。 圖12-5有下列幾個引申意涵： 風險與效益的平衡：一個企業不能只保守的投資沒有競爭優勢、風險低的例行性TPS投資，但也不能投資太多高風險、容易失敗的IS，應求適度的平衡。 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃 圖12-5 IS的四種組合圖 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(8/9) 不同產業／企業特性的區別：資訊策略性價值愈高的企業（銀行、服務業、EC、EB）要比策略性價值低的企業（農工礦業），相對要投資更多高風險的IS，以尋求競爭優勢。 不同特性的優先順序：雖然高報酬會帶來高風險，但組織仍應有下列的投資優先順序：(1)高報酬、低風險；其次小心審視；(2)高報酬、高風險；最後才是(3)例行的保守投資；而對於(4)高風險低報酬則應該瞭解後盡量避免及放棄。 IT投資方向的決定：企業資訊系統策略規劃(9/9) 計分模式(Scoring Model) 此方法先由相關團隊依據組織的目標與策略來決定要考量哪些準則，然後再經由共同的討論來決定每個準則對企業的重要性與優先性，並個別給予不同的權重。不同的組織在不同的環境時空下，準則權重皆有所不同，例如：成本、品質、速度等。最後再針對不同的投資方案，計算其每個準則的所得點數再乘於權重而得到每個方案的的總分，以總分高低來決定優先的投資項目。 12.4 IS的實施觀點分析(1/8) IS專案的成功與失敗 IS專案的成功比率相當低，根據Standish Group的統計，美國在1990年代初期宣稱IS專案成功的比率只有16.2%，2000年代也大約只有28.2%的成功比率，亦即超過3/4以上的IS專案都被組織宣稱引進失敗。在此種宣稱失敗的專案下，主要結果有下列幾個特點亦即所謂的PCTS：1.系統的「績效」 (Performance)遠低於預期；2.「成本」(Cost)大大超過預算；3.完成的「時間」(Time)遠遠超過預期；4.沒有達到預期支援組織的目標「範圍」(Scope)與效益(Benefit)。更糟的狀況是專案中途夭折，根本沒有完成。 IS的實施觀點分析(2/8) 專案失敗的主要風險 專案的先天本質因素： 在結構上的複雜度：指的是，如果IS專案所牽涉到的構面「多」而「複雜」，且每個構面有很大的「差異性」與「互相依賴性」，則此專案的複雜度高、風險大。 在動態上的複雜度：指的是，IS專案所面臨的IT技術、系統需求與作業流程，是處在一個不斷的演進與變化中，隨時都在改變，很難掌握，則此專案的複雜度高、風險大。 專案的後天管理因素：主要是指後天的管理政策，亦即組織在專案的實施中有沒有投資足夠的人力、物力、財力，以及高階主管的承諾、使用者的參與支持及有無嚴謹的執行專案管理、變革管理等政策（這是MIS管理者最需要著力的地方）。 圖12-6 IS專案的主要風險 IS的實施觀點分析(3/8) IS專案的主要風險可分為圖12-6幾個主要的構面。 在組織方面 高階主管因素：包括高階主管有無IT重要性的認知、強力的承諾、參與支持與排除障礙，或有無激勵員工、監督考核實施的成效，要讓員工知道「老闆是玩真的」的堅持態度。 使用者因素：主要包括與此IS相關的使用者人數多寡、跨部門數目多寡，是否各個功能都需要許多看法不同的使用者來溝通協調。此外，使用者本身的IS態度、看法、動機、參與度與支持度如何？有無恐懼、抗拒的心態等。 專案團隊因素：主要包括專案團隊內有無足夠的管理人才與技術人才，有無足夠的專案知識與能力、資源充不充裕，團隊的領導、溝通、協調與合作品質好不好，有無同心協力，還