跨国企业的转型企业创新另一章.ppt

請尊重編著權 跨國企業的轉型企業創新另一章 企業有那些型態或型式轉變? 商業模式, 產業鏈位置 產品/產業組合 產業鏈縱深(延伸, 縮減, 剝離, 整合,…) 市場區域 組織功能配置 企業併購 其他 飛利浦無所不在 全美前50大醫院, 有70%使用飛利浦心臟攝影解決方案 全球 65% 的大機場, 30%的大辦公室以及醫院都使用飛利浦照明;有名的地標有艾菲爾鐵塔, 雪梨歌劇院, 埃及金字塔, 北京奧運主場館鳥巢等 全球每三部車就有一部使用飛利浦汽車照明 全球消費者每天購買超過一百萬個飛利浦優質生活產品 變革歷程………… 演變過程 策略意向(1) 品牌是飛利浦的價值所在, 所以它必須是我們的核心業務. 主流電子市場的快速數位化, 使得產品的生命週期縮短很多. 如此一來這種產業的本質就是變化多端, 起伏不定. 這不是飛利浦希望的. 而原先用來支持這個產業的垂直整合更是弊多於利. 持續穩定成長的醫療保健與優質生活才是我們的目標市場. 在整個產業鍊中, 客戶與消費者是我們的注意力焦點. 如無策略性考量, 在上游, 諸如生產製造, 輕資產(Asset Light)是運作的原則. 而駕馭掌控力則來自於策略夥伴關係和開發供應商的能力. 凡是以成本效率為衡量標準的服務功能(諸如人事操作, 資訊自動化, 財務簿記等等)應該由總公司整體安排提供. 最終這些功能都應外包. 人才是屬於整個公司的, 所以必須由整個公司與全球的角度來管理. 演變過程 五個事業部, 一個飛利浦, 一個解決方案的提供者 產品組合變革 演變過程邁向真正市場導向的歷程 策略意向(2) 醫療保健, 照明與消費性優質生活事業部都適合在選定的醫療保健與優質生活市場中發揮, 同時可以相互產生綜效.如此一來飛利浦可以提供整體解決方案給客戶/消費者, 而不只是單一產品. 原來各自運作的事業部必須改變心態成為配合提供整體解決方案的成員. 這也是區域組織可以提供價值的地方. “精於心, 簡於行”是我們新研定的品牌承諾. 它橫跨事業部, 是開發, 推出新產品, 新服務, 新解決方案的規範, 更是我們工作, 尤其是與客戶接觸的準則. 為您設計, 輕鬆體驗, 創新先進是“精於心, 簡於行” 在客戶與消費者面的具體感受重點. 創新在整個產業鍊中是關鍵. 但是技術開發應該基於對客戶需求的充分瞭解. 同時因為現今科技發展廣泛又快速, 任何選擇都有相對的風險, 所以開放式創新是我們的方向. 好的領導者是能夠經由培養人才以及發展業務來達到公司的財務表現. 演變過程邁向真正市場導向的歷程 公司如何轉型邁向真正市場導向的歷程 創新點 放棄舊思維 從垂直整合到水平協作 從單獨產品銷售到提供解決方案 從技術導向到市場導向 新市場 新品牌定位 情境實驗室 開放式創新 新的公司文化包括人才歸屬 轉型後的新挑戰 Philips Electronics 股價趨勢圖 (NYSE USD) 策略意向(3) 照明與醫療保健/消費者優質生活事業組在選定的醫療保健與優質生活市場中可以相互產生綜效的效果有限. 因此在他們之上放一層共同架構沒有意義. 合併醫療保健與消費者優質生活事業組可以讓我們充分利用專業醫療照護與消費者端的市場合流所帶來的商機. 讓我們可以同時提供創新解決方案給專業醫療與消費者. 將在一個公司下的兩個事業體分開成兩個更精簡, 敏捷的公司, 可以讓大家更接近客戶, 決策更迅速, 成本更經濟. 讓兩個公司更能保持或提升在市場領先的地位. 演變過程邁向真正市場導向的歷程 小結 轉型也是一種創新, 領導的洞見與決心以及團隊的共識是成功要素. 轉型是現代企業的新常態. 變是唯一的不變. 天下大勢, 合久必分, 分久必合. 產業與組織亦若是. 永續經營的訣竅在於............... 永續經營的訣竅在於不斷的拿捏及掌握動態平衡 但有些美好的事物一輩子都不會變 * 張 玥 朝陽科技大學企管系 台灣產業策略發展博士學位學程 2015-09-26 為何要轉型? 技術 客戶/消費者需求 /消費模式 法規 轉型 競爭環境 市場 供應鍊 核心競爭力 合作夥伴 Royal Philips Electronics 一個多元化經營於“健康舒適,優質生活”領域的領導者 概況 產品組合 品牌價值 2015 創立於1891年總部位於荷蘭阿姆斯特丹 2015年銷售額242億歐元 35%全球銷售額來自成長型市場 全球性品牌 (世界50大品牌之一) 112,959員工,業務遍及100多個國家 研發投入達19億歐元,佔銷售總額7.9% 2015年飛利浦位列全球最具價值品牌第47名