24节气12月主题-吴耀坤-平衡计分卡在管理中的应用201312PPT.ppt

1.定义企业战略:A公司使命与愿景 产品组群分析 公司实力或本公司相对市场占有率（现金产生） 高　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　低 ●现在 ■未来 ★策略 饰皮 顶蓬 车门内饰板（高压门板） 方向盘　　 调角器／滑轨／手刹车 仪表饰板 遮阳板 Question mark 低压门板 气铺产品 ■背板 精冲件 座椅 真空型板制品 Star ★低压门板（内板） ★方向盘（红外线） ★遮阳板（ＥＰＰ材料，液晶屏幕） ★背板 ★精冲件 Cash cow Dog 高 低 产业吸引力或产业成长率 (现金使用) 五力分析(门板) 潜在进入者 New Entrants 替代者 Substitutes 供应者Suppliers 现有厂商的对抗Existing competitors 购买者Buyers 新市场 现有市场 现有产品 新产品 公司成长策略 SWOT分析 SWOT分析及战略计划 2.制定年度战略计划 A公司2012年战略地图 开创新契机 蓄积长期企业价值 落实标准化 作业 建立 学习型组织 培育与养成 专业知识.技能.态度 降低成本及 消除浪费 整备及运用 资讯平台 贯彻环境、职业 健康安全政策 提升获利率 缩短交期 迅速处理 顾客抱怨 精进研发. 生产技术 推展 TPM活动 严守 品质政策 提供绿色优质产品 营 业 额:RMB 20,000千元 产品比例:汽车座椅 40% 钣 金 类 20% 车门板 20% 模 具 类 10% 其它类 10% A公司2012年战略目标 3.设定绩效指标 2-12 财务构面绩效指标 2-13 顾客构面绩效指标 内部流程构面绩效指标 2-15 学习与成长构面绩效指标 BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。 这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。 4.管控与回馈 一、平衡计分卡、战略地图简介 二、战略地图实施步骤 三、实际案例分享 目录 輔導案例一 台湾一家化工集团 A产品 B产品 C产品 5.增加 产品知名度 9.质量稳定性 3.增加 新顾客数量 7.增加与直接用户 之技术交流 10.加强业务 公司专业形象 6. B产品 可用性 8.降低C 产品价格 4.降低B 产品价格 11.准时交货 12.满足客制 产品规格 13.增加开发 阶段的对应速度 财务 外部顾客 内部流程 学习成长 * * * * 和君商学院24节气课程 平衡计分卡在管理中的应用 讲师 吴耀坤 工作简历 能力领域 教育背景 经手相关案例 山西春明激光科技公司总经理 台湾利百加顾问公司中国区总经理 台湾聚和生医公司董事副总经理、营销总监 台湾聚和国际集团人力资源处经理(台湾股票上市公司) 吴耀坤 先生 组织与人力资源管理咨询 集团管控与教练式管理咨询 现任岗位：和君合伙人 企业辅导案例： 平衡计分卡BSC : 全兴汽车零部件集团、赛科世纪数码公司 集团管控:山西联硕集团、山西中德集团 组织与人资管理 : 福州全兴零部件公司、郑州宝丰酒业、青岛海容食品、赛科世纪数码公司 任职资格管理体系:哈尔滨东安汽车发动机公司 素质模型:福州全兴零部件公司、广州来兴汽车零部件公司、广州南条汽车零部件公司、哈尔滨东安汽车发动机制造公司(关建岗位) BSC、素质模型与领导力管理培训:山东来钢集团、山东鲁抗制药、湖南金山银针茶叶、武汉东峻集团、长春金和公司 台湾国立中山大学管理研究所 讲师介绍 一、平衡计分卡、战略地图简介 二、战略地图实施步骤 三、实际案例分享 目录 你无法评量，就无法进行管理 Peter Ferdinand Drucker 一、平衡计分卡、战略地图简介 随着信息化和经济全球化的发展，单一的财务评价体系难以满足企业绩效评价的需要，因為传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，探索一套行之有效的企业绩效评价体系是当务之急。 而平衡计分卡在保留财务指标的同时，通过引入外部客户、内部流程以及学习与成长三个方面的测评指标，弥补了传统绩效测评系统的不足，被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一。 平衡计分卡架构 平衡计分卡由财务、客户、内部流程、学习与成长四大构面所组成。