案例三：海信的“制胜法宝”.doc

案例一：海信的“制胜法宝” 2000年的中国彩电业呈现出难掩的疲态。价格频频跳水没有激活整体市场，却导致销量不振，利润锐减。信息产业部近日公布的彩电业首次出现亏损的消息引起业界一片哗然：2000年1－10月份生产彩电2771万台，销售2902万台，同比分别下降10.6%和5%，数年累计库存600万台。 作为我国最为成熟的市场化行业，也是人们引以为荣的民族工业，彩电业忽然走到了一个令人伤悲的转折点，不能不使人震惊，不能不令人深深反思。但在一片梦魇之中，还有一些品牌在市场上逆市走强。如海信，这家以技术见长的企业，2000年在销售量（增长55%）和销售额（增长38%）上均成为同行业增长最快的企业，企业利润也有较大幅度增长。海信电器股份有限公司总经理汤业国称：从1996年以来，中国彩电业大规模的价格战就有8次之多，许多企业争相“高台跳水”。以21英寸彩电为例，1999年初价格在1400元左右，到2000年下半年已降到了800多元钱，连产品成本的价格也不够。 就整个彩电行业而言，供大于求是基本状况。上千万的彩电库存从2000年一直压到了新世纪，这是一些品牌挑起价格恶战的理由，也是如今他们面对亏损的理由。为什么？无节制无理性地拼价格，把利润空间打没了。有些企业就在成本上想办法，质量控制就难保证，也没有力量投入新品研制，只能生产技术含量较低的产品，赚小钱。时间一长，亏损的不仅是利润，还有产品质量、品牌、信誉。但另一方面，我们也看到还有相当大的彩电需求我们满足不了，这将使彩电竞争从低层次的价格战转向科技创新战成为一种必然。彩电行业的突围，必须坚持技术创新和产品创新。但创新需要实力，高品质的产品战略和相对强大的科研力量，是不断研制最富有活力和个性化的产品来引导消费潮流的基本条件。 彩电企业打价格战的一个重要因素就是库存压力。多年来彩电业形成一股争“大”的风气，比谁的规模大，而不是比谁的企业健康，谁的企业强。这股“不正之风”产生了大量副产品——技术含量低、电路程式落后、材料成本高的“畸形彩电”，这些彩电被业内称为随时都会引爆的“炸药桶”。到1999年底全行业仍然有1200多万台的库存，相当于全行业销量的45%以上。一方面库存消化不掉，一方面企业又没有节制地生产，造成新的压力，多年的恶性循环终于爆发出来。 我们认为，市场竞争本质上不是比赛谁更便宜，而是比赛谁更精良，比赛谁更敢于并善于推陈出新。目前中国彩电行业整体亏损，原因固然很多，如库存问题、市场网络管理问题等等，但关键问题就是企业自身的创新能力不足。海信一贯坚持“高科技、高质量、高水平服务”的“三高”发展战略，坚持理性经营，并将这一思路贯彻到我们的产品开发、市场运作等每一项工作中。海信是国内彩电行业第一家批量推出采用了逐行扫描技术的胶片彩电的企业。2000年海信的环保纯平彩电、智能去磁彩电、升级彩电系列产品等在市场上一直畅销。 由于消费者日渐理性，高科技产品逐步成为市场主流。如果大家都在技术创新上下工夫，多打技术战少打价格战，就不会出现今天这个大家都不愿看到的局面。从1996年开始连年的价格冲击对海信都没有太大的负面影响，海信的抗风险能力来自不断的创新能力——产品创新、市场创新、管理创新、服务创新。 我们的战略是，在保持我们的核心优势的同时，不断地改变并坚持向市场提供新的东西，我称之为“品牌创新”。伴随我们品牌的最基本特性，比如物有所值、优良品质和快速服务，是始终不变的；在其他方面诸如产品的形象、包装和销售上，我们会不断更新以适应环境和市场。另外，在一般行业，产品的开发平均需两年，我们必须缩短这个周期。现在，我们自己的过程只需三到六个月。海信近几年在技术开发上的投入达到15亿元，新产品的开发速度已经达到两天半一个，现在已有上百个新品研发成功并储备起来。 有了技术和产品创新上的保证，今年海信将积极推行“零库存”的管理营销理念。海信实施数字化管理零库存经营已经有两年时间，“零库存”的真正含义，并不是库存为零，而是库存沉淀为零；或者说，一切库存都是在按照计划流动。由于实施零库存管理，海信一直没有积压的过时的高价的产品，拿出的东西全是新的，而新产品的价格和现在市场的价位水平是相匹配的，这个价格对于其他企业已经形成库存的产品具有明显的优势。2000年我们赢利的优势在今后还会继续巩固和加强，这是第一点。第二点，除了保持在城市彩电市场的优势地位外，我们还看到农村市场是一个潜力巨大的市场，大屏幕彩电尤其是25英寸彩电将成为新的增长点。这两年，海信在面向农村市场的销售网络建设上、产品研制和储备上、服务网络质量的控制上都有了很大提高，2001年农村市场将成为有效的利润增长点。 随着WTO的临近，彩电业的竞争加剧，中国市场成为国际、国内知名品牌的竞技场。事实上，国外品牌已经实现了本土化，其价格压力并不大大，特别是国外