攀钢集团生产成本控制问题.doc

攀钢集团生产成本控制问题 第四章攀钢集团成本控制现状及分析 4.1攀钢集团的发展历程 攀枝花钢铁（集团）公司是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中 央企业。四十多年来，攀钢依托攀西地区丰富的钒钛磁铁矿资源优势，依靠自 主创新推动钢铁钒钛产业跨跃式发展，通过一期、二期、三期工程建设，积极 实施资本运营，不断加快发展步伐，已经发展成为跨地区、跨行业的现代化钢 铁钒钛企业集团。 攀钢的建设发展经历了三个重要阶段： 第一阶段：从1965年至1980年是攀钢进行艰苦卓绝的一期建设和创业， 实现从无到有的重要时期。攀钢于1965年春天破土动工，1970年7月出铁，1971 年出钢、1972年出坯、1974年出材，至此基本完成了一期工程，形成了年产150 万吨钢的综合生产能力。这一阶段是攀钢打通工艺流程，实现正常生产阶段， 因攀枝花矿是高钛型钒钛磁铁矿，冶炼难度大，期间边实验，边生产，使生产 逐步正常。 由于掌握了钒钛矿冶炼规律，完善相适应的操作系统，生产不断发展，1980 年主要产品的产量和技术经济指标均达到或超过了设计水平，至此后，经济效 益大幅度增长，利税每年年均递增20%以上，累计实现利税相当于国家对攀钢 一期工程的总投资。 第二阶段：1981年至1999年，是攀钢生产增规模，管理上台阶的阶段。从 1986年开始攀钢负债进行技术改造和二期工程建设，总投资150亿元，对铁、 焦、烧改造，以及连铸、热轧板厂、冷轧板厂、发电厂的建设，到1997年3月， 历时11年的二期建设基本竣工投产，至此攀钢具备年产400万吨钢的生产能力， 产品结构得到进一步优化，形成了以重轨为代表的大型材系列，热轧及冷轧为 主板材系列和钒制品，钛制品系列等三大系列产品，成为以钢铁生产为主体、 钒钛资源综合开发利用为核心，化工、机械、建筑相结合的综合性企业集团； 99年末，攀钢总资产达208亿元，实现销售收入94.67亿元，实现利税总额9.50 亿元，产品出口总量45.21万吨，出口创汇1.56亿美元。 第三阶段：2000年至今，是攀钢战略转变建设具有国际竞争力的现代化大13 型钢铁钒钛企业集团的重要时期。是攀钢内延发展，外延扩张的关键阶段。实 现了从单一的靠投入发展变为也要靠资本扩张发展的历史转变。攀钢内部通过 调整产品结构，优化资源配置，高附加值产品不断增加；以重组兼并成都无缝 钢管公司为标志，连续运作了成都钢铁厂，重庆渝钛白厂，锦州钛业公司和四 川长城特殊钢铁公司的重组兼并工作，为攀钢集团进一步做强做大奠定了基础。 2007年末，攀钢已形成年产钢产量800万吨，钒制品（以五氧化二钒计）2万 吨，钛精矿30万吨，钛白粉8万吨的综合生产能力。并拥有全国钒储量60%以 上，钒产品市场份额14%左右；钛储量90%以上，钛资源在国内占有绝对优势， 拥有14%左右的钛白粉市场份额。攀钢总资产达548亿元，实现营业收入391 亿元，实现利税50亿元，攀钢不仅是我国西部最大的钢铁企业，而且已成为我 国最大的钒制品生产企业和最大的钛原料生产基地[15]。 4.2攀钢集团成本控制体系的建立和完善 随着社会经济关系的发展和企业自身的发展，攀钢的财务管理体制也相应 发生变化，经过多年的实践，逐步形成了现行的一套以成本费用控制为主的目 标成本控制体系。 1980年以前，主要是以班组核算为形式，以倡导厉行节约，严格控制费用 支出为主的成本费用控制。1980年，国家对攀钢实行了上交利润定额包干的扩 权政策，一定六年不变，极大地调动了攀钢的积极性。为了充分用好扩权政策， 攀钢狠抓了内部管理体制改革，一是推行集中统一管理；二是对二级厂矿分类 放权；三是逐步推行各种形式的承包责任制，对主体厂实行吨产品奖金含量承 包，对科研设计单位实行项目承包，对采购部门实行采购成本承包，对费用单 位实行费用总额承包。逐步开展了成本费用控制工作。 1986年以后，攀钢对二级单位全面推行了经济责任制考核，主要考核生产 单位内部利润、单位费用、费用总额等指标，提出了“三个转变”，一是要把提 高经济效益的重点从向上争取政策转到挖掘内部潜力上来，二是从靠产品提价 增加效益转到靠降低消耗、降低成本增加效益上来，三是要从单纯依靠财务部 门抓成本转到全员、全过程抓成本上来。建立健全了“钢材目标成本保证体系”， 明确各单位降成本责任，全面推行目标成本管理，进一步完善了成本费用控制 体系。主要做法： 规范了公司党政联席会听取财务成本分析制度。公司党政联席会每季听取14 一次财务成本分析，重点研究财务及营销问题。每位公司领导挂钩负责两家单 位降成本工作，对公司领导实行风险抵押金考核制度，实行公司效益指标及挂 钩单位效益指标双重考核。这些措施的实施有力地推动了全公司降成本工作。 要求厂矿一把手亲自抓成本工作，把降成本工作作为企业管理