苏宁电器毕业设计论文精选.docVIP

1 绪论 1.1 苏宁电器连锁集团股份有限公司概述 苏宁电器连锁集团股份有限公司（下面简称苏宁电器）始创于1990年，公司前身是江苏苏宁电器交家电有限公司。公司创始人张近东在南京淮海路租下一个一百平方米的小门面，开始专卖空调。公司一开始注重服务，开组织专修队伍，免费上门安装之服务先河，规模迅速扩大。1995年，公司率先在中国流通领域尝试连锁经营的模式。1999年，公司从单一空调业务全面转向综合电器业务，确定了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略。2001年，公司经江苏省人民政府批准整体变更为股份有限公司。2003年公司首创电脑、通讯、家电融合的“3C模式”，并将之视为家电直销的第三代经营模式大力推行。2004年7月21日，经过五年的准备，苏宁电器于深圳中小企业板块的成功上市，使苏宁电器成为首家登陆国内A股市场的家电零售企业[1]。股票简称为苏宁电器，代码。公司网址：/。 公司现有员工五万多名，2004年实现销售额约221亿，在家电连锁企业中排名第二，门店数量193家（排名第一的国美销售额238亿，门店数量227家）[2]。目前苏宁电器在全国建立起了十二个大区，四十多个子公司，形成了北至哈尔滨、南至广州，西至成都、昆明，东至上海、宁波的全国横向连锁网络架构。经营范围由传统家电扩展到以手机、电脑、数码为代表的信息家电和通讯器材业务等。 公司提出的战略是：以综合电器升级，以连锁经营拓展[3]。公司采取特许加盟连锁经营，建店思路是：统一品牌；统一资源；统一管理；不统一利益主体。 1.2 苏宁电器连锁集团股份有限公司发展战略制定的必要性 2000年，公司提出的战略指导公司进入了快速发展轨道。时至今日，公司面临的外部环境和内部环境都已发生显著变化。公司如果固守过去曾行之有效的战略，那么它必将败于竞争对手（威廉·科恩）[4]。 1.2.1 外部环境的变化给公司战略带来新的挑战 2001年，中国加入WTO，承诺在三年后，我国政府将全面取消对外资商业企业在华投资的限制，其中包括对外资的投资领域、开放数量、和所持股份等方面的限制[5]。2004年12月11日，中国政府履行承诺。这就意味着褪去了内资零售企业身上的救生圈，拿走了他们头上的保护伞。而“中国市场13亿之巨的人口数量也意味着庞大的市场容量”[6]；同时，经过20多年改革开放的实践，中国的人均GDP翻越了1000美元，预示着中国具有了消费升级的充分条件；富有阶层的形成，使其已经具备了足够的消费可能。据测算，按照目前的增长速度，到2020年中国零售市场的总体规模将达到25万亿美元左右[7]。而2004年全球零售业发展报告指出：从国家风险、市场吸引力、市场成熟度和进入市场的紧迫度以及发展潜力和前景来看，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三，仅次于俄罗斯和印度[8]。以上种种都表露出这样一个强烈的信号：中国市场注定硝烟四起，群雄逐鹿。同年，国际三大巨头家乐福、沃尔玛和麦得龙先后宣布了在中国的拓展计划，更是验证了这一说法。它们必定将占据家电销售的一定份额，如果说这还只是对家电市场的部分瓜分，那么2005年，国际家电连锁巨头百思买（Best Buy））。而人才的不到位，势必会给公司战略的执行打个很大的问号。最近发生的苏宁电器连锁莲花店未开业遭投诉一例足以证明[13]。 事情经过如下：苏宁电器连锁莲花店对外宣称“五一”期间将试营业，5月1日，前来“捧场”的顾客却被该店工作人员告知，该店当日只有现场调试及演示，不对外营业。数十位对苏宁电器不讲信用不满的消费者，联合向厦门市工商局12315消费者投诉中心申诉，要求该店给予合理解释。对此，该店的一位负责人表示，该店的确曾对外宣称“五一”期间将试营业，后因部分准备工作未能及时做好，因此推迟了试营业时间，并作了相关通知，但仍有不少消费者没能及时了解，才导致该误解的发生。针对该事件，可以从中窥知：苏宁电器计划与执行脱节，即计划营业时间与实际营业时间不符合；轻忽消费者与苏宁电器提倡的“服务”精神相悖，即会让消费者怀疑下一次获得的信息的正确性；管理者缺乏危机处理能力，面对消费者的投诉，争论是非对错已毫无意义，挽回消费者对该店的信任才是商家首先应该做的；企业文化中提倡满足顾客需要，至真至诚，从该案例中，可以得出基层管理者做出的是与企业文化不符的事情。 以上所提出的只是公司内部环境发生变化的一个层面，但已足以影响到公司战略的执行了。这也给苏宁电器发出了一个强烈的信号：公司应该从内部审视本公司。 1.3 本文的分析方法 战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价与控制[14]。论文中只涉及战略制定和战略实施，并不涉及战略评价和控制。