软件开发项目中影响进度的因素很多.pptVIP

* 写一篇文章或发言讲话：事先列一个提纲或明确中心思想，或写一篇报告的标题等都体现有明确范围的思路， * 很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。 制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。 在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。 模糊的项目范围定义、错误的工作分解、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果。 * 造成范围界定不清的原因 第一，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系 第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。 第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。 。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。 需先了解该项目最重要的目的是什么，哪些功能其实是对项目是可有可无的； * 1、启动——项目章程，粗略地规定项目的范围。规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责 2、范围说明书和范围管理计划，衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标，范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的 3、WBS，项目团队的工作目标清楚明了。采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然 4、使项目团队与项目客户之间达成一个协议。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更 5、指对有关项目范围的变更实施控制。主要是范围变更、纠正行动与教训总结。 * 在刚刚进入一个陌生领域的时候，其中充满了各种各样的风险。隐性的行规和行业特点都是项目范围的风险。面对这些风险，即使再细致的调研也无法完全避免，也不能完整定义系统的范围。因此可以考虑采取原型法等方式来提前暴露风险，减少风险带来的损失。 在软件项目目标是满足用户需求的情况下，对于相同的用户价值可以定义出不同的系统需求。举一个简单的例子，用户的需求是“解决口渴的问题”，那么最简单的系统需求可以是递上一杯水，复杂一些的可能是递上一杯热水，更复杂的是递上一杯经过多层过滤的纯净水，当然也可以是打一桶虎跑泉的水，然后沏上一杯龙井茶。 但是无论哪种方法都不可能定义出完美无误的需求，缺陷必然存在。因此需求或者范围确认就显得尤为重要。 * 小问题，抓住领导意图 * 如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。 1、80-20原则在软件开发项目进度控制方面体现在：80％的项目工作可以在20％的时间内完成，而剩余的20％的项目工作需要80％的时间。 2、用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。这样集少成多，逐渐影响了项目进度。 3、在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。 4、低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素这样几个方面。软件开发项目团队成员比较强调个人的智慧、强调个性，这给项目工作协调带来更多的复杂度。企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境、经济环境。低估这些条件，既有主观的原因，也会有客观的原因。对项目环境的了解程度不够，造成没有做好充分的准备。 5、某些项目团队成员报喜不报忧，例如软件程序的编制，可能会先编制一些表面的东西，现有界面，看起来好像完成任务了，实际上只是一个“原型系统”或演示系统。给领导造成比较乐观的感觉。 ??? 如果项目经理或者管理团队没有及时地检查发现这种情况，将对项目的进度造成严重的影响。当然，如果出现这种需要时时刻刻都互相提防的氛围，管理人员就应该从管理的角度，从制度的角度检讨一下，进行改进，让大家实事求是地进行沟通。 * 6、在实际项目过程中，可能出现沟通没有按时或没有完整地达到所有项目干系人的情况。如果在项目中的某项工作（如某个子系统或模块、组件）被转包给第三方开发后，不能