江苏张家港农村商业银行流程银行建设实践写真_精品.docVIP

江苏张家港农村商业银行流程银行建设实践写真 文章来源：2011年《中国农村金融》杂志第4期(总第266期)作者：杨诗林王长江 流程银行建设的农金标本 --江苏张家港农村商业银行流程银行建设实践写真 杨诗林王长江 近年来,江苏张家港农村商业银行(以下简称张家港农商行)积极适应市场竞争，顺应改革发展需要，不断完善内控，实施全面的风险管理，建设流程银行，在内部运行机制与流程改革等方面取得了较好成效。核心竞争能力明显增强，经营规模不断扩大，连续2年跻身中国最大商业银行50强。监管等级连续5年被监管部门评为二级。 流程再造理念先行 流程银行建设是一项庞大的系统工程，也是内部管理机制的一项改革。根据银监会《中小农村金融机构风险管理框架指引》以及江苏银监局关于《江苏省中小农村合作金融机构案件防控长效机制建设指引》等相关要求，张家港农商行高度重视，统一认识，结合自身流程银行建设的需要，制定切实可行实施规划、推进步骤，确保流程改造的稳步推进，实现建设流程银行的既定目标。在流程银行建设总体规划上，该行坚持两个原则，做到三个结合，实现四个突破。 坚持两个原则。即：强化组织保障，坚持自主推进原则。推进初期，该行组织相关人员分赴多家规模不等的商业银行以及同业相关银行进行考察学习，在考察学习的基础上，分析和权衡项目外包的利弊，明确由自身自主推进流程银行建设的原则。为确保项目有效推进，明确项目牵头实施部门责任，并做到资源倾斜，引进相关专业人才，对考察、学习及研发费用实施政策倾斜。同时,成立了两个项目推进领导小组，分别由分管行长牵头负责，相关部门配合，组织推进，强制入轨。科学分类流程系统，坚持分步实施原则。根据自身业务规模以及产品种类，该行将业务流程按条线分为：营销条线(包含公司业务条线、零售业务条线和资金业务条线)、信贷条线、营运条线、风险条线和综合条线五个类别，对五个类别按照急用先行的原则，分步实施改造，按照完成一个投产一个，已经基本完成了营销条线、信贷条线、营运条线主要业务流程改造。 做到三个结合。即：一是流程改造与全面风险机制建设相结合。针对银监会《中小农村金融机构风险管理建设指引》中要求中小农村金融机构建立和完善全面风险管理机制的精神，该行及时将全面风险管理机制建设和流程银行建设同步推进，确立了全流程管理、全员管理、全面成本管理和风险全面管理的目标。针对流程优化基础上的组织架构与全面风险机制的组织架构之间的设计关联度高的实际，该行流程改造做到与全面风险机制建设有机结合，有效体现效率与管控兼顾和平衡，促进流程银行建设健康发展。二是流程改造与公司治理相结合。不断完善公司治理是一项长期的工作，资本要求-资本成本-风险调整后收益-股东价值增长是构成公司治理完整链条，这一链条中，缺少哪个环节，都将影响商业银行的持续经营和发展，而商业银行的组织架构和业务流程是链接这一链条中各环节的桥梁，是最终实现股东价值持续增长的机制基础。该行的流程银行建设坚持两者的有机结合，实现长期股东价值增长与短期财务指标的有机统一。三是流程梳理与风险排查相结合。在流程银行建设过程中，该行坚持做到流程梳理和风险排查相结合，实现对重点岗位、重点环节的控制，促进内控质量的提高。这也是流程银行建设中采取外包方式无法实现的一项工作。 实现四个突破。该行确立了以客户需求为中心，提高客户满意度，实现效率和管控、收益与风险有效统一的流程银行建设目标，努力在四个方面取得突破。一是建立客户导向性流程体系，在组织架构上实现突破。以客户为中心，建立一线服务顾客、二线服务一线的组织架构，做大前台、做精中台、做强后台，强化一线营销职能，对现行部门架构进行有效整合，建立适应跨区域发展以及符合上市银行管理标准的组织架构，在组织体系上有所突破。二是以全面风险管理为目标，在风险管理机制上实现突破。加强风险管理的专业化建设，建立涵盖信用风险、市场风险和操作风险的专业管理机构，提高风险识别、反映、决策的能力，初步建立职责明确、报告路线清晰、技术不断进步的风险管理框架。三是强化作业流程管控，在提升内部控制效率上实现突破。建立以作业流程为管控过程，以流程单元为管控点，实现作业输入到输出的全过程管理，在加大对重点环节控制的基础上，优化流程，缩短流程周期，为提高效率而集权，为防范风险而分权，合理配置资源，减少重复劳动，对作业流程实行前、中、后台合理分割管理。四是以价值增长为目标，在绩效考核机制上实现突破。逐步建立经济利润的绩效考核机制和产品风险定价机制，以确保长期利益与短期利益的有效统一，确保股东价值的增长和短期财务的增长有效统一。实现系统化考核过程、简单化考核操作，逐步将资本成本及风险成本纳入考核范围，增强资本对风险敏感度，通过设置核心调整指标促进经营目标的实现，通过科学的考核机制，提升对经营管理的把控能力。 流程银行建设路线图