多事业部结构.PPTVIP

具有適應力的企業文化特徵 行動偏見 員工自主性 創業家精神 勇於冒險 組織使命 堅持組織最擅長的領域?? 組織所堅持的價值觀 組織運作 組織架構的配合 管理與授權 單一產業的執行策略 功能層級經理人 結構、控制與文化的組合 跨功能與事業價值鏈系統 單位收益，利潤與成本 成本領導 生產效益 不追求創新?? 控制與反饋系統 不斷調整、不斷接收訊息 與組織策略的配合 多產品線的執行策略 產品別結構 以產品別來規劃組織架構 減少溝通、資訊交換等官僚成本 市場別結構 以顧客群組來規劃組織架構 貼近客戶，確保競爭力 地理別結構 貼近區域客戶，處理不同需求 降低運輸成本，快速市場反應 多事業部結構的優點與執行問題 公司策略、結構與控制 全球策略 / 結構的關係 企業進入新產業的模式與執行 企業內部創業 如何運用組織，控制以及文化以增加內部創業的成功機率 合資 重要的議題: 在於合資的雙方必須決定權責要如何分配 併購 成功併購的關鍵: 如何執行收購公司的組織結構、控管系統以及企業文化 解決方法-強化執行力 解決方法-策略長 原因 大環境改變 (複雜的組織結構、全球化發展、新法規、創新) 策略發展是持續進行的流程 來源背景 管理顧問公司 擔任過企劃、部門管理、業務管理職位 責任 清楚說明策略企劃 (建立對願景的共同認知) 推動立竿見影的改變 (密切監督後續改革努力) 推動支援組織變革決策 (持續強化個環節協調) 運用原則 留意策略時間軸 維持規劃和時間的平衡 適當發揮影響力 對IT與人資的靈敏度 注意事項-十個指導原則 心得及結論 結論 公司經營模式與策略的成功執行，取決於組織結構、控制系統，以及文化三者的正確組合。 策略發展是持續進行的流程，而不是周期性的行為。 策略仰賴執行力的貫徹。 心得 (以E集團為例) 公司層級(Corporate Level) 卓越團隊定期會議進行策略擬定及跨事業行動方案建立 總裁辦公室作為策略執行監控單位 設立專案管理辦公室(PMO) 矩陣式組織 事業層級(Business Level) 定期各部門及總經理室會報 不定期專案會報 * 單一產業、跨產業和跨國家競爭之公司的策略執行 指 導 教 授：翁 望 回 博 士 第9組 成 員朱家佑 李文欣 黃璿燁 報告日期：2008.12.17 大綱 在單一產業競爭的公司策略執行 以組織設計來支持策略 多產品線的執行策略 靈活反應的矩陣式結構 跨產業與跨國競爭的公司策略執行 多事業部結構 優點與執行問題 公司策略、結構與控制 進入新產業的模式與執行 策略執行 策略執行的問題 解決方法 - 強化執行、策略長 注意事項 - 十個指導原則 心得及結論 組織設計 效率 品質 創新 顧客回應 組織結構 策略控制 系統 組織文化 組織設計 以組織設計來支持策略 優點 : 專業化的功能運作 彈性的人力支援 兼具專業與靈活反應的矩陣式結構 缺點 : 控制系統設計困難 專案產值難以評估 執行長 公司總部幕僚 典型的化學公司 油品事業部 (功能別結構) 製藥事業部 (產品–團隊結構) 塑膠事業部 (矩陣式結構) 多事業部結構 建立事業部與總公司之 間的職權關係 資訊扭曲 資源競爭 移轉訂價 短期研發導向 功能資源重複 強化公司財務控制 強化策略控制 成長 加強追求內部效率 執行問題 優點 大量運用 (如共有的規範 價值觀及 共有的語言) 大量運用 (如規則、 預算) 少運用 高度(藉由整合 以達到綜效) 多事業部 相關 多角化 偶而運用 (如共有的規範 與價值觀) 大量運用 (標準化、 預算) 大量運用 (如ROIC、 移轉訂價) 中度 (資源移轉排程) 多事業部 垂直整合 少運用 偶而運用 (如預算) 大量控制 (如ROIC) 低度(部門間 無任何的交換) 多事業部 非相關 多角化 組織文化 行為控制 財務控制 控制類型 整合的需求 合適 結構 公司 策略 非常重要 重要 很重要 不重要 組織文化 非常高 高 中 低 複雜整合機制需求程度 全球矩陣結構或心理矩陣 全球產品群 結構 國際事業部 結構 全球區域 結構 水平差異化 集中與分權 並行 集中在全國最適當地區 核心能力集中 其餘則授權給各國的單位 授權給各國單位 職權集中程度 低 官僚成本 高 低 協調需求