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质量控制离不开客户 Armand V. Feigenbaum博士是General Systems公司总裁兼首席执行官。该公司为世界著名生产企业设计并运行管理操作系统。Feigenbaum首创的全面质量控制（Total Quality Control）－－－涉及质量和效益问题的解决方案，在全球市场范围内，对企业如何制定管理策略以应对竞争，产生了重大的影响。　　曾任通用电气全球生产运营和质量控制经理的Feigenbaum撰写有几部专著，其中包括《全面质量控制》（Total Quality Control）。该书倡导的全面质量管理思想亦被当作质量管理实践的基石在世界范围内得到广泛应用。 　　在下面的访谈中，Feigenbaum博士重申了在全球化趋势下全面质量控制的重要性，并就如何在顺境和逆境中推行质量管理控制发表了自己的意见。 　　自您提出全面质量控制理论以来，该理论经历了怎样的发展历程？ 　　十几年前我第一次提出全面质量控制理论，经过一段时间，逐渐演变成为了全面质量管理理论，其核心就是质量的改善会带来企业其它诸多方面的全面改善。因而，强调质量控制成为了一种管理方式。 　　目前General Systems公司正在执行的全面质量控制，就是我在新书里要写的内容，我们称之为全面管理2000(Total Quality 2000)。其基本含义是，当前质量问题已经成为公司经营成功的基础。因为公司的收入来源于客户，来源于能够满足客户的各种需求。 　　质量不是某个部门的事情，也不是技术或是什么哲学问题，而是企业管理的根本所在。关键是要意识到－－－没有质量保证，那么公司的客户，无论是商业伙伴，还是消费者，很简单地会拒绝购买你的产品。 　　正视质量问题，需要公司、管理层和各个环节的共同努力。观察一下通用电气、沃尔玛或Union Pacific这样的公司，你会发现质量自始至终都是管理层关注的核心问题。但有一些公司，简单地将经济效益好和质量过硬混为一谈，这是个危险的倾向，这两者的区别是明显的。这样的模糊认识是导致一些公司销售额急速下降的主要原因之一，这些公司没有真正理解质量问题的核心。　　在困难时期，企业易于接受，并强调以客户为中心，因为存在销售不振和其它不利因素，有大祸临头的感觉。但在顺利的时候，一些公司就容易将以客户为中心丢在脑后。在这个问题上，我们可以将公司分成两类：一类是始终关注质量问题的行动领先的公司；另一类是不怎么重视质量问题的一般的公司。行动领先的公司早已认识到－－－除非全天候地以客户为中心，否则增加效益将成为空谈。 　　您强调质量问题在企业管理中的重要地位，并提出不断改善质量以跟上客户的要求。可是，公司如何避免因目标不断地调整，给员工带来的可能的消极影响？ 　　实际上，员工经常会比管理层更多地意识到质量的重要性和不断创新的必要性，因为员工更直接的接触到公司的日常经营活动和市场反馈。员工会因在IBM或通用这样的公司工作而自豪，这是由于这些公司的工作始终是以客户为中心的缘故。定期征求客户反馈意见，了解他们的需求，对解决这个问题是十分重要的。　　作为质量成本管理的创始人，您强调质量成本的重要性，并将质量成本进行分类。但为什么在近些年里，强调成本显得似乎有些过时呢？ 　　企业处在顺境的时候，面对不低的利润，会倾向于将全部成本管理的工作交给公司财务人员来做，而财务人员的主要精力并不在这上面。一些高层管理人员抱有这种心态－－－丝毫不担心，反正公司业绩在继续保持增长。只有在业绩滑坡的时候，一些高层经理们才会重视质量成本。 在这方面做得比较突出的公司却正好相反。Tenneco，美国最大的联合企业之一，业务范围十分广泛，一直重视直接管理和测定质量成本。近期在一本介绍Tenneco成功经验和其与General Systems合作案例的书中，Tenneco首席执行官透露，Tenneco强调质量成本工作，斥资20亿美元用于成本改善，而由此带来的收益逾30亿美元。 　　这项工作不只是适用于生产或服务领域。美国最大的铁路公司－－－Union Pacific，就将质量成本测评作为季度业绩考核的主要指标之一。 　　客户有需求，但没有将这种需求明确地表达出来，如何去把握这种模糊的需求？ 　　当今的购买者不再以产品是否能用，来决定是否购买。而是以产品外观、性能特点、服务网络等因素来决定是否购买。General Systems公司要发展一个客户，首先要明确自己应该怎样做才能让客户更加满意。同样，在争取企业客户时，也应该提出类似的问题：我们必须怎样配合，才能使得他(她)的竞争力更强？ 　　虽然当今以客户为中心的信息技术，已显示出其越来越大的重要性，但是人与人之间的亲情交往仍是不可或缺的。我总是问公司的高层经理这样一个问题：上个季度你和客户在一起的时间到底有多少？