商业银行制度流程建设研究分析.pptx

商业银行制度流程建设研究——全面提升服务效率和服务质量2013年4月目 录一、商业银行制度流程建设项目背景二、商业银行制度流程体系建设三、商业银行柜面业务流程再造第 页商业银行制度评估的必要性目的是及时发现并纠正规范性文件存在的问题，为制度文件的修改和完善提供依据，不断提高制度文件的质量制度评估是指在制度文件实施一段时间后，对制度文件预期效果的实现程度、功能作用以及存在的问题，进行综合评估制度评估制度评估的必要性制度评估目的制度评估内容制度评估主要针对现行制度的内容而进行，包括管理体系、内容体系和执行情况三个方面第 页流程银行建设背景：我国商业银行管理变革和风险管理提升的战略驱动因素顾客多样性：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场转为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此怎样使顾客满意，就成为企业的目标和工作的重心。 银行业的竞争日趋严峻，已经不是只局限于争夺客户和市场资源，而是更深层次的各银行管理模式和经营机制的竞争。客户需求日益多元化，业务和产品越来越复杂。银行部分产品已从卖方市场转入买方市场，走向服务导向和消费导向。银行业的可比性形成银行内部的潜在压力。入世和金融开放增加了对国内脆弱的商业银行系统的压力。竞争日趋激烈：行业之间的竞争越来越激烈，企业间为了争夺客源，企业为了能快速健康发展，需要面对强有力的市场竞争。 顾客Customer3C竞争Competition变革Change市场需求多变：科技进步日新月异，产品生命周期不断缩减，促使企业加快变革步伐。 监管当局强化以风险为核心的监管思路，监管力度不断加大。监管部门推动巴塞尔新资本协议的（分类、分层、分步）实施：三类风险—先开发信用风险、市场风险的计量模型。信用风险—以信贷业务（包括公司风险暴露、零售风险暴露）为重点推进内部评级体系建设。要求“商业银行应结合内部机构重组，建立符合新资本协议要求的业务流程和组织体系”。监管当局推动商业银行从传统”部门银行“向先进”流程银行“的转型。银行成为现代卓越金融企业的战略愿景对管理运营能力提高的迫切需要，包括组织结构和运营模式、风险管理、人力资源、企业文化等。第 页部门银行存在的问题及原因错误部门银行多龙治水，运营和管理非均衡发展部门间大量的非增值工作部门A部门A部门A部门A只关注各自孤立的活动XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX坚固的部门强昂贵缓慢返工会计内控脱节，管理思想错位各自孤立的目标，存在职责的空白地带部门银行存在的问题部门墙存在问题的原因只关注局部的效率规范化标准化不够不利于监管手续繁杂、“客户导向”不突出只关注上司的感觉第 页流程管理及流程银行管理把流程从职能组织的背后移到前端上来流程管理就是描述一下工作过程部门部门部门部门部门流程管理是对现有工作过程的规范描述流程A产品服务客户需求流程B…流程管理是促进管理提升工具方法流程C流程管理是对现有管理运作体系的重新设计和优化部门/职能目标流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造职能型特点标过程型特点标客户客户流程管理的认识流程银行管理的认识第 页流程化管理模式更强调市场、协作和效率，流程化管理模式的特点较为符合商业银行发展战略的要求企业在业务流程重组中要进行改革和权力再分配 管理模式内容比较部门银行流程银行管理方式员工的工作依靠管理者发布的命令员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行绩效考核衡量和奖励与部门成本和部门预算相挂钩衡量和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩工作动机动机与取悦上级有关动机与取悦业务流程顾客有关管理角色每个管理者管理的员工较少每个管理者管理的员工较多，管理者由监督者变为教练信息管理管理者“拥有”信息，他们收集、控制、统一管理信息每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息管理目的管理者保护着自己的“地盘”管理者往往将员工集中在一起工作。他们协调冲突，强调取得更好的业务流程结果部门设置 根据垂直职能划分部门以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点 重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系 关注公司目标和客户需求 时间标准 一般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定 流程管理重视时间效率，效率是流程最重要标准 管理变革 部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减 基于效率的流程再造 工作衔接 职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排 工作衔接一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调 组织体系 金字塔型的层级命令控制体系 以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系 谁有权谁制定规则赋予员工创新的自由第 页流程银行的建立需要坚实的基础、合理的架构、充足的保障与科学的资源配置流程银行 矩阵式经营管理模式人力资源配置信息技术支持 以顾客为